Dine medarbejdere kan være nok så kompetente og motiverede, men hvis de ikke har mulighed for at yde en indsats, eller hvis de ikke trives, så går det ud over deres præstationer på jobbet.
Ifølge AMO-teorien er vores arbejdspræstation bestemt af Abilities, Motivation og Opportunities. Dvs. medarbejderens evne til, lyst til og mulighed for at yde en indsats.
De tre faktorer kan ikke stå alene, når det gælder medarbejderes reelle arbejdspræstation. For ansætter du medarbejdere med høj A, M og O, men som arbejder for egen vinding og ikke samarbejder, går det ud over trivslen og den samlede arbejdspræstation. Trivsel bliver derfor en yderligere faktor i ligningen, der kommer til at hedde A x M x O x trivsel. Er én af faktorerne lig nul, så bliver det samlede regnskab – dvs. den samlede præstation lig nul.
Artiklen præsenterer AMO-teorien som et ledelsesværktøj til medarbejder- og organisationsudvikling og sammensætningen af teams.
Hvad kan du som leder gøre for at øge A, M og O?
For at øge A, M og O kan du som leder benytte de tre faktorer som struktur for medarbejderudviklingssamtaler. Sammenhold dine medarbejderes svar med din egen opfattelse af, hvad de kan, vil og har mulighed for til gensidig forventningsafstemning.
Ability: Hvad oplever dine medarbejdere at kunne?
Motivation: Hvad oplever dine medarbejdere at ville, og hvilke opgaver finder de mening i?
Opportunity: Hvad oplever dine medarbejdere at have reel mulighed for?
Medarbejderudviklingsplanen bør tage afsæt i den specifikke rolle og det ansvar, som medarbejderen er ansat til. Dvs. hvordan spiller deres rolle/ansvar sammen med strategien? Hvilken forskel gør medarbejderne med sin givne funktion for, at organisationen lykkes med sin målsætning? Og hvordan kan man folde sit AMO-potentiale endnu mere ud?
Udvikling af robuste organisationer med AMO
Betragter man organisationen som en organisme, skal alle organer kunne spille sammen på tværs. Det er ikke tilstrækkeligt, at lungerne udnytter deres vitalitet til fulde, hvis kapaciteten er svækket i andre dele af kroppen.
For at skabe velfungerende teams, skal ledelsen kigge indad og se på sammensætningen af medarbejderprofiler. Risikoen ved en forkert teamsammensætning er, at ledelsen ikke lykkes med at skabe en tillidskultur, som ellers ville muliggøre, at synergierne imellem Ability, Motivation og Opportunity øger teamets præstationer.
Med trivsel i ligningen
Man kan ansætte de mest eksekverende, analytisk stærke projektledere, specialister og ledere (Ability), udvikle dem og involvere dem (Motivation) og tilbyde muligheder (Opportunity). Men kan disse mennesker ikke samarbejde, gå til hånde med en ansvarlighed overfor det fælles mål og udvise en ordentlig indstilling i deres daglige arbejde, fremelskes alt andet end trivsel blandt de nære kolleger.
Med tiden kan organisationen falde i en grøft af flere suboptimerende kulturer, hvor et fælles værdigrundlag mangler i praksis. Hvis der fx er mange af medarbejderne, der eksekverer for egen vindings skyld – og som er talenter ledelsen hylder og fremavler som stjerner – er der risiko for, at lyset tændes i de stjerner, der leder mod kortsigtede resultater med konsekvens for et stagneret bottom up. Så ophører feedback, der tænkes silo-taktisk i kommunikationen, og relevant viden deles ikke, hvis det ikke gavner eget perspektiv at dele ud af den.
Målrettet passion som forudsætning
For at kunne udvikle medarbejderpotentialer , kræver det, at du som leder kender dig selv og har viljen til at arbejde med din personlige udvikling.
Som leder bør du derfor mindst halvårligt stille dig selv spørgsmålene:
1) Hvad er mine evner (A), min motivation (M) og mine muligheder (O), når jeg kigger tilbage, ser ind i nuet og forestiller mig fremtiden? Hvordan trives jeg i samarbejdet med mine kolleger?
2) Hvordan harmonerer mit samlede AMO og trivsel med AMO for mine medarbejdere og deres trivsel?
3) Hvordan stemmer mit samlede AMO og trivsel overens med mine sideordnede lederkollegers og vores overordnede strategi?
Sikrer du denne selvindsigt og selvledelse top down, har du som leder en styrket viden og et ledelsessprog i din værktøjskasse til at skabe daglig retning, udvikling og rette involvering bottom up.
Tillidskultur skaber resultater
At skabe en kultur, hvor arbejdspræstationerne er høje, findes i et bevidst arbejde med at sikre den rette fordelingsnøgle af leder- og medarbejderprofiler. Og at sætte arbejdet strategisk på agendaen.
Lykkes organisationen rigtigt her, spirer den tillidskultur, som skaber en bæredygtig organisation med høj trivsel, lyst til at gå en ekstra mil og mod på at dele den viden, som ledelsen er afhængig af for at kunne navigere rigtigt.
De fleste ledere og medarbejdere ønsker at arbejde for et fælles mål frem for deres eget. Det skaber sunde organisationer, hvor medarbejderne trives og arbejder passioneret. Dermed kommer prestige i mindre grad til at danne grundlaget for performancekultur og få lov til at korrumpere det daglige samarbejde med suboptimering.
Tillidskultur er svær at dokumentere på kort sigt, og derfor kan nøglemål for den enkelte medarbejder og afdeling, med de dertilhørende vigtige menneskelige kompetencer, få overtaget og virke som målet frem for midlet til succes.
Det kan virke rigtigt at undsige sig det kvalitative, som kultur er, til fordel for hurtige resultater. Men risikoen for udviklingen af en ikke-robust organisation forøges, fordi organisationskultur skabes af mennesker. Formår medarbejderne ikke at samarbejde ligeværdigt, bortfalder tillid i hverdagen, siloer opstår og vidensdeling stagnerer.
Read the article in english here
Artiklen baserer sig på følgende litteratur:
– Boselie, P.: ” High performance work practices in the health care sector: a Dutch case study”. International Journal of Manpower. Vol. 31 No. 1, 2010, pp. 42-58
– Boxall, P. and Purcell, J.: “Strategy and Human Resource Management”. Palgrave Macmil-lan, 2008
– Harney, B.: ”Unlocking the black box: line managers and HRM-Performance in a call centre context”. International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 57 No. 4, 2008, pp. 275-296
– Na Fu et al.: “Exploring the performance effect of HPWS on professional service supply chain management”. Supply Chain Management: An International Journal. 18/3 (2013) 292–307.
Fakta om Anne-Marie Finch
Anne-Marie Finch er cand.psych. fra Københavns Universitet. Hun har bl.a. arbejdet indgående med leder- og talentudvikling hos TDC og foretaget mere end 700 personvurderinger. Anne-Marie har herudover fungeret som HR Direktør og Direktionsmedlem hos virksomhederne, Telmore og Fullrate, i en længere årrække.
Læs mere:
