7 anbefalinger til et stærkt samarbejde i chefgruppen

”Ofte er det summen af det, vi hver især ved, tænker og gør, som gør beslutningerne gode”. Sådan siger en chef i publikationen ”Stærkt samarbejde i chefgruppen”, som Væksthus for Ledelse står bag.

Men organisatoriske siloer, økonomi og chefer, der står på hver deres bjergtop med forskellig udsigt, giver nogle indbyggede dilemmaer, når chefer og oftest også direktioner skal samarbejde.

På baggrund af interviews med knap 50 chefer og direktører i kommuner og regioner peger Væksthus for Ledelse på syv anbefalinger og inspiration til, hvordan chefgrupper kan få et endnu stærkere samarbejde.

Undersøgelsen viser, at det styrker samarbejdet i chefgruppen, når:

1. Den øverste direktør har klare forventninger til chefgruppen

En væsentlig kilde til et frugtbart samarbejde i chefgruppen ligger hos den øverste direktør.

Den øverste direktør er en stærk kulturbærer og kulturskaber. Rammerne og kulturen, som direktøren bærer ind i chefgruppen, er afgørende for, hvordan gruppen samarbejder og fungerer.

Det kan især hæmme samarbejdet, hvis den øverste direktør er for konsensussøgende og lukker uenighed ned, eller er for styrende og ikke søger dialog, da en åben dialog er nøglen til et godt samarbejde.

2. Direktionen sætter rammer for samarbejdet

Når direktionen viser en klar fælles retning, men samtidig er åbne om deres egne uenigheder, gøder det jorden for vigtige diskussioner og bedre løsninger i chefgruppen.

”I direktionen er vi blevet bedre til at vise, at vi ikke altid er enige. Vi tør vise forskellige kulører. Det, tror jeg også, giver en tryghed,” siger en direktør i publikationen.

Det fremmer samarbejdet, når direktionen er tydelig om de beslutninger, den har truffet, men samtidigt tør give udtryk for tvivl og usikkerhed.

3. Chefgruppen får ansvar og involveres i beslutninger

Det gøder samarbejdet i gruppen, når cheferne får ansvar og bliver involveret i beslutningerne, som fx når direktionen ikke blot orienterer chefgruppen om store beslutninger, men giver dem medindflydelse og medansvar.

Med mere inddragelse følger også et krav om en høj grad af loyalitet, fortæller en direktør i publikationen:

”Når beslutningen er truffet, må chefgruppen være loyal over for den – også selvom den ikke er enig. Vi kan ikke undgå, at nogle upopulære og svære beslutninger ender med at blive skubbet op i direktionen. Men vi skal kunne begrunde vores beslutninger, og derfor er det vigtigt, at vi har haft dialogen med chefgruppen undervejs, og at alle synspunkter er lagt frem.”

Det kan hæmme samarbejdet, hvis direktionen involverer chefgruppen for sent i beslutningsprocesserne. Det er heller ikke frugtbart, hvis cheferne ikke kan blive indbyrdes enige eller ikke tør tage ansvar for de svære og upopulære beslutninger.

4. Cheferne dyrker de indbyrdes personlige relationer

Det styrker samarbejdet i chefgruppen, når cheferne kender hinanden godt, har en relation, dyrker den og kan have det sjovt sammen. Det handler ikke om at have en relation for hyggens skyld, men om at have en personlig relation af professionelle årsager.

Selvom seminarer, temadage og andre fælles arrangementer fungerer godt, opbygger cheferne også relationerne i hverdagen. Som en direktør siger:

”Der er mange gode temadage, men jeg tror, at det, der kitter os mest sammen, er hverdagens driftsopgaver, hvor der ikke er nogen, der er for fine til at ’gå ind i værkstedet’ og bidrage.”

5. Cheferne har fokus på den fælles ledelsesopgave

Når cheferne løfter i flok og tænker på tværs, så styrker det samarbejdet. Det kræver, at alle i chefgruppen har en klar opfattelse af, hvad den fælles opgave er.

Et eksempel på en fælles, overordnet opgave kunne være at ’hjælpe borgerne til at lykkes’.
”Vi har en bærende fortælling om kerneopgaven – om det, der er i midten for os alle sammen. Det giver en højere mening og gør, at vi er motiverede for at arbejde på tværs,” siger en chef i publikationen.

6. Cheferne engagerer sig i hinandens områder og tør være uenige

Uenighed skal modtages med åbne arme i chefgruppen. For hvis cheferne tør være uenige og blive i uenigheden, kan det bringe nye perspektiver på bordet, kvalificere beslutningerne og i sidste ende føre til bedre løsninger af opgaverne.

”Vi er nødt til at turde tage konflikter og uenigheder i chefgruppen, for ellers forplanter de sig bare nedad til medarbejderne. Det giver bagslag at være for konfliktsky,” siger chef i publikationen.

7. Cheferne samarbejder med det politiske niveau

Nogle chefgrupper har gode erfaringer med, at cheferne selv samarbejder direkte med det politiske niveau uden om direktionslaget. Andre foretrækker, at direktionen tager sig af det løbende politiske samarbejde. Begge modeller kræver, at direktøren har tillid og er villig til at tage ansvar – også for chefernes beslutninger.

Det fremmer samarbejdet, når chefgruppen tager ansvar og griber muligheden for at arbejde sammen med politikere, og når direktionen accepterer, at der kan blive taget beslutninger uden om dem, og alligevel har chefernes ryg.

Men det giver bump på vejen, hvis direktøren og chefen ikke har afklaret, hvem af dem der har opgaven i forhold til det politiske niveau, eller når direktionen har svært ved at afgive ansvar til chefgruppen.

Læs publikationen her

I publikationen kan du læse mere om de syv anbefalinger, og hvad der kan hæmme og fremme samarbejdet i chefgruppen. Her finder du også refleksionsspørgsmål til dig og din chefgruppe.

Publikationen er gratis og kan bestilles og downloades her