Det kan være svært at danne sig et overblik over, hvilke kompetencer og krav en ny stilling som leder eller chef kræver. I Væksthus for Ledelses publikation ”Pas på trinet!” fra 2015 bliver der sat fokus på, hvad der kendetegner hvert enkelt ledelsestrin – både ift. udfordringer og arbejdsopgaver, og hvordan ledelseskæden hænger sammen i et bredere perspektiv. Publikationen bygger på interviews med offentlige ledere på alle niveauer. Denne artikel giver et overblik over de mest karakteristiske ledelsesopgaver på hvert ledelsestrin.
De fire niveauer
Publikationen er bygget op efter fire ledelsesniveauer:
- Leder – leder af medarbejdere
- Chef – leder af ledere
- Strategisk chef – leder af flere faglige enheder og ledelseslag
- Direktør – topchef og medlem af organisationens øverste ledelse
Denne opdeling er en forenklet model af en virkelighed, hvor der i praksis kan være stor forskel på antallet af ledelsesniveauer. Modellen er udarbejdet ud fra, at det er placeringen i ledelseshierarkiet, der afgør ledelsesopgaverne.
At blive leder
At blive forfremmet fra medarbejder til leder er for de fleste en stor omvæltning. Man får en masse nye arbejdsopgaver og ansvarsområder, og relationen til forhenværende kolleger bliver forandret. Generelt kan man inddele de fleste lederes opgaver i tre typer: personaleledelse, faglig ledelse og procesledelse.
- Personaleledelse
Denne type ledelse fylder en stor del af en leders hverdag, og mange kan blive overraskede over, hvor meget det fylder. Som ny leder skal man vænne sig til at blive betragtet og brugt på en helt ny måde, og det er derfor også en del af lederopgaven at lære medarbejderne, hvordan de skal bruge en.
Personaleledelse læner sig op ad den faglige ledelse, idet lederen også skal sparre med, rådgive eller støtte medarbejderne i hverdagen. Men den relationelle ledelse har en særlig personlig karakter, der kan komme bag på nye ledere, men som i sidste ende skal få den enkelte medarbejder til at trives og præstere.
- Faglig ledelse
Som førstelinjeleder er man som regel placeret med ét ben i egen faglighed og ét i ledelsesfaget. Som regel har man en stor faglig indsigt i de opgaver, medarbejderne skal løse, men fra en ny position. Derfor er det vigtigt at finde en balance mellem nærhed og afstand til den daglige drift. En stor del af at holde balancen findes i at kunne uddelegere – det er vigtigt at ledere kan give slip på egen faglighed og lade medarbejderne løse opgaverne.
Den faglige lederrolle er også præget af at skulle udvide perspektivet fra én faggruppe til en tværfaglig indsats om kerneopgaven – også i et tværgående samarbejde med andre ledere.
- Procesledelse
Som leder er det ikke nok at få en god ide. Man skal også kunne føre den ud i livet, tilrettelægge en proces og gennemføre et forløb, som får alle med. Det er vigtigt at kunne involvere og sikre følgeskab hos medarbejderne, når man vil indføre forandringer.
Mange ledere bruger også en del tid og energi på at overveje, hvordan de bør designe de processer, der skal til for at løse opgaverne effektivt.
At blive chef
Når en leder bliver udnævnt til chef, skifter ledelsesopgaverne karakter på to afgørende måder. For det første har chefen ikke længere en lige så stor relation til medarbejderne, men til lederne i stedet. For det andet fylder den faglige ledelse mindre, end den gjorde som leder, og i stedet bliver ledelsesfagligheden den dominerende. Der er overordnet tre typer af opgaver, der fylder hos cheferne: kompleks procesledelse, samarbejde og sparring på tværs og at tænke strategisk på enhedens vegne.
- Kompleks procesledelse
Som chef bliver man en mellemleder i den forstand, at man agerer formidler mellem ledelseslagene. Det involverer blandt andet at formidle beslutningsprocesser, der har med ledere på højere og lavere niveauer at gøre.
Dermed bliver procesledelse altså en stor del af en chefs hverdag – især over for de ledere, der er under chefen. Det er vigtigt at lytte og reagere på de budskaber, der kommer fra frontlinjen, ligesom det er vigtigt at kunne formidle beslutninger oppe- og udefra til lederne. Og man skal kunne udvikle ideer med lederne, der kan formidles opad i organisationen.
For mange nye chefer kan det være svært at vænne sig til ikke længere at have førstehåndskendskab til det, der foregår ude i frontlinjen. Derfor er det afgørende, at man kan finde ud af at indsamle og handle på den viden, man får fra lederne.
- Samarbejde og sparring på tværs
Chefer skal som regel arbejde en del mere tværgående end ledere. Det kan handle om alt fra koordination af opgaver, der går på tværs, til sparring med sideordnede chefer, der kan stå med samme udfordringer.
For at kunne koordinere indsatsen om borgerne og kerneopgaven, er der derfor øget fokus på at have samarbejdsrelationer, der ligger uden for eget ledelsesdomæne.
- At tænke strategisk på enhedens vegne
Som chef får man frihed til at tænke strategisk på hele enhedens vegne. Det strategiske arbejde indebærer blandt andet at holde øje med, hvad der sker i omverdenen, så man er på forkant med, hvordan enhedens økonomiske situation udvikler sig.
Det er især når det gælder strategi og retning, at chefen har kontakt til medarbejdergruppen, og ikke kun lederne, fordi det er vigtigt selv at kunne fortælle medarbejder om den fælles retning og fremhæve de gode eksempler.
At blive strategisk chef
Som strategisk chef er man placeret på organisationens næsthøjeste ledelsesniveau – lige under direktionen. Dette niveau indbefatter mange forskellige typer af chefjob – fra fx økonomichef i en kommunal stab til sygehusdirektør.
Selvom det er meget forskellige stillinger, der findes på dette trin, er der en række kendetegn ved jobbet som strategisk chef. Alle arbejdsopgaver er naturligvis knyttet til det strategiske arbejde. De tre typer af ledelsesopgaver er: design og gennemførsel af strategiprocesser, involvering og engagering af organisationen og servicering af den politiske ledelse med faglig viden.
- Design og gennemførsel af strategiprocesser
Strategiske chefer har hovedansvaret for at styre deres eget område i den retning, de ønsker. Dermed skal man have ideer til, hvordan fremtiden skal se ud for hele området, og man skal turde lave større ændringer og ikke blot automatisk fortsætte med de eksisterende.
Det er en kompleks opgave, der involverer mange både opad og nedad i organisationen – og også udenfor. Derfor er det ikke nok at sætte en ny kurs for sit område, man skal også kunne evaluere den efterfølgende og justere strategien, når den udfolder sig i praksis.
- Involvering og engagering af organisationen
Strategiprocesser påvirker naturligvis alle i organisationen, og man skal som strategisk chef derfor kunne stille sig op, sætte rammen og forklare, hvorfor en ny strategi, vision eller løsning er den rette.
Det er afgørende, at man kan drive processen fremad på en sådan måde, at organisationen har lyst til at prøve det nye af. Det kræver, at man tidligt i processen har involveret sine chefer og ledere, så de bliver indforståede med og forpligtede til at engagere medarbejderne.
Selvom man som strategisk chef er en del af en større ledelseskæde, skal man i denne position kunne stå på mål over for sin organisation, og det kan være nødvendigt at deltage i møder for at redegøre for situation, strategi og nye overvejelser, for at de nedre ledelseslag samt medarbejdere bliver involverede.
- Servicering af den politiske ledelse med faglig viden
På dette ledelsesniveau bliver kommunal- eller regionspolitikere mere synlige. Strategiske chefer skal kunne understøtte politikernes virke ved at levere inspiration og vurdere forslag og muligheder, samtidig med at de bidrager med faglig viden. Derfor bliver strategiske chefer fagpersonen, der skal kunne svare på detaljerede og specifikke spørgsmål, der kræver grundig forberedelse og en forudseenhed.
At blive direktør
Når man bliver direktør, og dermed er på toppen af ledelseshierarkiet, forandrer opgaverne sig markant. Det politiske kommer til at farve stort set alt, man beskæftiger sig med.
Jobbet som direktør er delt i to. Man er både den øverste leder af en organisation og rådgiver for politikerne. Dermed vil direktører være brobyggere imellem de to systemer. De to typer af opgaver, direktører primært sidder med, er: understøttelse af den politiske proces og ledelse af organisationen som helhed.
- Understøttelse af den politiske proces
De fleste direktører bliver overraskede over, hvor meget den politiske ledelse fylder i hverdagen – og hvor mange delopgaver den rummer. Som direktør bliver man både en sparringspartner, rådgiver, bagstopper, ideudvikler og strateg over for politikere.
Grænsen mellem den politiske ledelse og topledelse bliver altså udvandet, og man skal som direktør kunne trives og agere i den gråzone. Derfor bør direktøren også have en god relation til sine politiske samarbejdspartnere.
- Ledelse af organisationen som helhed
Som direktør har man som regel også ansvaret for at lede den samlede organisation, men da det endelige ansvar er politisk, fungerer man i høj grad som ”mellemmand”, brobygger eller oversætter mellem det politiske og det administrative system.
Når man som direktør skal lede hele organisationen, er det med et helhedssyn på opgaveløsningen, og det betyder derfor, at man ikke kun skal gøre det ud fra organisationens indre linjer, men også kigge ud og bygge relevante alliancer.
Desuden skal man kunne skabe et samarbejde mellem direktionen og chefgrupper, så helhedssynet også er til stede hos chefer og ledere. Dette samarbejde er også med til at gøre direktøren i stand til at forstå ledelsesudfordringer og -vilkår på de andre niveauer.
Du kan bestille eller downloade publikationen Pas på trinet! her.
Du kan også besøge vores karriereunivers for mere viden om de forskellige ledelsestrin her.
