De fleste ledere har prøvet at gå hjem med en fornemmelse af, at noget er galt. Det er ikke nødvendigvis noget, der kan dokumenteres, men er snarere en stemning eller små subtile tegn. Det kan være en medarbejder, der er blevet tavs, en APV der stikker ud eller et teammøde, hvor tonen er blevet mere skarp.
Fælles for situationerne er, at advarselstegnene har været subtile, men synlige længe. Problemerne opstår sjældent fra den ene dag til den anden. De udvikler sig gradvist, mens organisationen langsomt vænner sig til dem.
Så hvad gør lederen, når den dårlige stemning faktisk viser sig at være mobning? Når en medarbejder viser sig at have fået en destruktiv magtposition? Eller når den høje faglighed, alle taler om, ikke længere kan genkendes af medarbejderne?
Den første reaktion er typisk at benægte problemet: “Nej, nej. Her går det fint“. Derefter forsøger man at bære problemerne alene, indtil belastningen bliver så stor, at den fører til stress, søvnløshed eller sygemelding: “Nu kan jeg ikke klare mere“. Næste trin er så at forlade jobbet: “Jeg har valgt at søge nye udfordringer“.
Som leder kan du være omgivet af medarbejdere, samarbejdspartnere og lederkolleger og alligevel stå alene med det samlede ansvar. Medarbejdere forventer retning, borgere forventer svar, mens den nærmeste chef ofte befinder sig langt væk. Ensomheden handler derfor ikke om at mangle mennesker omkring sig, men om at stå alene på sit organisatoriske niveau med de problemer, der viser sig lokalt.
Læs også: Lederjobbet kan være ensomt – 4 råd om relationer, der styrker dig
Usikkerheden vokser
Denne ensomhed bliver særligt tydelig, når de små tegn begynder at samle sig til et mønster. Når lederen gradvist får en fornemmelse af, at der ikke blot er tale om enkelte episoder, men om en kultur, et samarbejde eller en praksis, der er ved at udvikle sig i en uhensigtsmæssig retning.
Når sådanne mønstre begynder at tegne sig, bliver ledelsesopgaven ofte forandret. Det, der begyndte som en vag fornemmelse, udvikler sig gradvist til en erkendelse af, at der måske er tale om et mere grundlæggende problem. Samtidig vokser usikkerheden. Har jeg forstået situationen rigtigt? Er det virkelig så alvorligt? Hvad sker der, hvis jeg tager fejl? Og hvad sker der, hvis jeg har ret?
Det kan være den nye leder, der overtager et team, hvor én medarbejder gradvist har fået lov til at overtage styringen, bestemme dagsordenen, kontrollere de øvrige og dermed har skabt en kultur præget af frygt, mens kollegerne efterhånden har accepteret, at ‘sådan er det bare her’. Eller det kan være en arbejdsplads, hvor trivselsmålinger egentlig har været rimelige, og hvor ledelsen fastholder fortællingen om høj trivsel og stærk faglighed, selv om medarbejderne oplever noget helt andet i dagligdagen.
Læs også: 6 råd: Undgå at ensomhed truer din trivsel
Når problemer benægtes
Organisatorisk gru opstår ikke, fordi organisationer har dårlige mennesker, men fordi gode mennesker gradvist vænner sig til noget, de egentlig burde reagere på.
Når organisationer benægter problemer, skyldes det sjældent manglende ansvarlighed eller ond vilje. Tværtimod er benægtelse ofte et forsøg på at beskytte både organisationen og sig selv mod en erkendelse, der kan være vanskelig at rumme. For at anerkende problemet og dets omfang, må vi nemlig erkende, at mennesker måske er blevet svigtet, at kulturen ikke er, som vi troede, at vores egen ledelse måske ikke har været tilstrækkelig samt, måske, at vi ikke ved, hvordan problemet skal løses.
Disse erkendelser kan være næsten ubærlige, og derfor bliver benægtelse ofte den første reaktion. Men det paradoksale er, at benægtelsen samtidig giver problemerne mulighed for at vokse. Jo længere organisationen fastholder fortællingen om, at alt er under kontrol, desto vanskeligere bliver det at ændre udviklingen. Det er erkendelsen af, at monstrene faktisk findes, som skaber overvældelse. Gruen opstår i det øjeblik, hvor virkeligheden viser sig at være langt mere overvældende, end hovedpersonerne havde forestillet sig.
Det er her, tvivlen melder sig. Hvad er det egentlig, jeg ser? Hvor alvorligt er det? Og hvad skal der gøres? Spørgsmålene er sjældent lette at besvare og kan være svære at bære alene.
Læs også: Gør den svære snak struktureret og løs problemer bedre
Den egentlige udfordring er ensomheden
Lederen er ikke nødvendigvis den, der ser tegnene først, men kan være den, der har mulighed for at skabe et fælles sprog til at beskrive dem. Usikkerheden vokser. Er det virkelig et problem? Overfortolker jeg situationen? Eller er jeg den eneste, der tør sige det højt? Det er netop her, ledertrivsel bliver udfordret. Ikke alene af arbejdsmængden, men af oplevelsen af at stå alene med en erkendelse, som endnu ikke deles af organisationen.
Hvis ensomheden er en del af problemet, kan løsningen heller ikke være, at lederen blot bliver mere robust. I stedet er der brug for steder og fora, hvor organisatorisk gru kan undersøges, før den udvikler sig til organisatoriske katastrofer.
Lærings- og ledelseslaboratorier kan fungere som sådanne refleksionsrum. Her er formålet ikke at finde hurtige løsninger eller placere ansvar, men at skabe et fælles undersøgelsesrum, hvor de erfaringer, bekymringer og dilemmaer, som ellers let forbliver usagte og kan være tabubelagte, kan bringes frem i lyset.
Dette kræver en særlig forståelse af kritik. Kritik bliver ofte forbundet med fejl, mangler og placering af skyld. Men kritik kan også forstås som en fælles og nysgerrig undersøgelse af det, der betyder noget. Kritik bliver dermed ikke en trussel mod organisationen, men en måde at passe på den. Når kritik forbindes med psykologisk tryghed og en oprigtig interesse for at forstå frem for at dømme, bliver den en måde at opdage problemer, mens de stadig er til at håndtere. Organisationens monstre forsvinder ikke af den grund, men de mister noget af deres magt, fordi de ikke længere skal bæres alene.
Derfor handler ledertrivsel især om, hvorvidt lederen har et fællesskab, hvor den organisatoriske gru kan undersøges, før den bliver ubærlig. I den forstand er den vigtigste opgave ikke nødvendigvis at have svarene, men snarere at skabe de fælles undersøgelser, hvor organisationen kan oversætte sine første fornemmelser til fælles erkendelser og derfra til klog handling.
Læs også: Lærings- og ledelseslaboratorier: Et rum for refleksion og forandring
Hvad gør du, når noget føles forkert?
Den første opgave er ikke nødvendigvis at løse problemet, men at undersøge, om den første fornemmelse fortæller dig noget, som organisationen bør være nysgerrig på? Her er fire steder at begynde.
1. Tag fornemmelsen alvorligt uden at gøre den til sandheden
En fornemmelse er ikke det samme som et faktum, men den er heller ikke ligegyldig. Hvis noget føles forkert, så spørg dig selv, hvad der konkret har skabt fornemmelsen. Hvad har du set? Hvad har du hørt? Hvad har ændret sig? Det er vigtigt at skelne mellem observation og fortolkning, for eksempel: “Medarbejderen sagde næsten ingenting på de seneste tre teammøder” er en observation. “Medarbejderen mistrives” er en fortolkning. Forskellen er vigtig, fordi den gør det muligt at undersøge problemet uden på forhånd at beslutte, hvad forklaringen er.
2. Undersøg, om andre ser det samme
Lederen behøver ikke være den, der finder sandheden om organisationen. Opgaven er snarere at skabe mulighed for, at flere perspektiver kan komme frem. Derfor: Tal med relevante medarbejdere, lederkolleger, tillidsrepræsentanter eller arbejdsmiljørepræsentanter og stil åbne spørgsmål. “Hvordan oplever du samarbejdet lige nu?”, “Er der noget, vi er blevet så vant til, at vi ikke længere lægger mærke til det?” eller “Hvad ser du, som jeg måske ikke ser?”. Formålet er ikke at få bekræftet lederens mistanke, men at undersøge den.
3. Del bekymringen, før du har løsningen
Noget af det mest belastende ved ledelse kan være forestillingen om, at man først må tale om et problem, når man også har et svar. Det er sjældent nødvendigt. Inddrag din egen leder, lederkolleger eller et professionelt netværk tidligt for at undgå, at én person bliver alene om at fortolke det. Det kan være tilstrækkeligt at sige: “Jeg kan se nogle tegn, som bekymrer mig. Jeg ved endnu ikke, hvad de betyder. Vil du hjælpe mig med at undersøge dem?” Dette er en måde at kvalificere sin dømmekraft på.
4. Skab et rum for fælles undersøgelse
Hvis problemet ikke kun vedrører én person, skal undersøgelsen heller ikke nødvendigvis foregå alene. Lærings- og ledelseslaboratorier kan bruges som refleksionsrum, hvor ledere sammen kan undersøge erfaringer, bekymringer og dilemmaer, som ellers let forbliver usagte. Det kræver psykologisk tryghed og en form for kritik, der ikke først og fremmest handler om at finde fejl og placere skyld. Kritikken skal være nysgerrig: ”Hvad foregår der?, Hvilke tegn ser vi?, Hvilke forskellige forklaringer kan der være?, Hvad ved vi endnu ikke? og Hvad er det mindste, vi kan gøre nu for at blive klogere?”. På den måde bliver kritik ikke en trussel mod organisationen, men en måde at passe på den.
