En organisation havde ansat en ung administrativ medarbejder, og ville gerne motivere hende til at blive. Lederen lavede derfor en ambitiøs karriereplan klar: Hun skulle begynde med at tage målrettede kurser, som ville give hende kompetencerne til at blive teamleder efter halvandet års tid. Og hvis hun fortsatte med de gode takter, som hun var blevet ansat på, var planen, at hun allerede om tre år ville være afdelingsleder, selvom hun ikke en gang var fyldt tredive. Sådan en plan måtte da fastholde hende.
Problemet var bare, at den unges egen karriereplan gik ud på, at hun slet ikke skulle være dér om tre år. De gode intentioner betød altså reelt, at lederen gav hende udsigt til en belønning, som hun ikke ville få. Og det havde den modsatte virkning end at motivere og fastholde.
Eksemplet er fra mine empiriske studier, hvor jeg de seneste år har interviewet studerende på forskellige uddannelser og unge medarbejdere og deres ledere i forskellige offentlige og private organisationer.
Konklusionen er, at det er vigtigt at forstå, hvem kandidaten er, hvad de gerne vil have, og hvor man skal have fat i dem.
1) Hvem er de unge?
Generationen af unge, som nu hastigt indtager arbejdsmarkedet, er såkaldt digitale indfødte. Det er ikke det samme, som at de er ekvilibrister inden for IT, app-produktion eller avanceret kodning. Men de tilhører den første generation, som bogstaveligt talt er vokset op med det moderne internet, mobiltelefonen og de sociale medier.
De er vokset op i en verden af eksponentiel udvikling: Datamængden og datahastigheden i de mediemaskiner, de altid har båret rundt, fordobles næsten årligt. Og når man har levet hele livet med den digitale verdens konstante forandring, er det lange seje træk og løftet om, at alt godt kommer til den, der venter, ikke særligt hensigtsmæssigt. Det gælder snarere, at alt godt forsvinder for den, der venter. Og med sådanne vilkår er det faktisk rationelt at gå efter at få belønning med det samme.
Dine kommende medarbejdere har livslang erfaring med, at den digitale verden er en grænseløs verden. Det gælder også for arbejdslivet. Det er ikke længere de fysiske rum og rammer, der bestemmer og begrænser vores samvær. Det betyder blandt andet, at grænserne mellem arbejde og privatlivet bliver mere uklare. Det påvirker de unges forventninger til relationer i et velfungerende arbejdsliv.
2) Hvad vil de unge gerne?
Disse livsvilkår for en ny generation er vigtige at kende til, hvis du skal tiltrække sådan nogle som den unge medarbejder i eksemplet ovenfor. Din organisation skal vise sig frem med tilbud om mange fremtidige muligheder. Men det er mindst lige så vigtigt at fokusere på, hvad der skal ske lige nu og her: Faktisk næsten bogstaveligt at kommunikere til jeres potentielle kandidater, hvad deres første opgave bliver, og hvad der skal ske den første måned og måske det første halve år og ikke (kun) prale med udviklingsmulighederne om halvandet eller tre år.
Sat på spidsen handler rekruttering af unge om at få dem om bord de første tre måneder, ikke om en plan for at fastholde dem i tre år.
Du kan måske mene, at den kommende generation af unge på job er en flok forvænte og selvcentrerede ’like-huntere’, som forventer feedback og ros hele tiden. Men du skal være opmærksom på, at fra de hurtige, sociale medier er de jo vant til at få likes og kommentarer hele tiden, om alt og fra alle. Så hvis du som leder holder fast i et egentlig ret fornuftigt princip om, at man kun skal give anerkendelse, når den er nødvendig og fortjent, risikerer du at signalere, at I slet ikke giver ros og feedback: Så bliver det første, de unge oplever, når de ankommer til jeres arbejdsplads, at ”Velkommen! Her anerkender vi jer ikke.” Igen risikerer dine logiske principper at stå over for og deres livslange erfaringer.
Her kommer et eksempel mere, der illustrerer konsekvenserne af det grænseløse arbejde: I en stor fødevarevirksomhed interviewede jeg en mangeårig leder af en stabsfunktion. Vi talte blandt andet om relationer, og hun pegede på, at det ikke var seriøs, professionel ledelse at blive venner med sine medarbejdere, hverken generelt eller på de sociale medier. For hendes medarbejdere skulle ikke se, at hun stoppede sig med ostepops fredag aften, som hun sagde: Professionel ledelse handler om at skille tingene ad, fordi en leder skal kunne hyre og fyre.
Men jeg interviewede også nogle af lederens helt unge ansatte, som sagde præcist det modsatte: Hvordan kan en leder udføre sit arbejde ordentligt uden at kende de private eller i hvert fald personlige sider, spurgte en 23-årig kontorelev retorisk. Det er måske grænseoverskridende at komme for tæt på hinanden, men det er også nødvendigt. For hvis man ikke ved, hvad ens medarbejder har lavet i weekenden, ved man heller ikke, hvilket humør han tager med sig på arbejdet mandag morgen. Og det er jo ikke professionel ledelse.
Mine studier peger på, at en ny generation af medarbejdere i højere grad forventer private eller personlige relationer med sine ledere og kolleger – fx på de sociale medier. De forventer at kende det ”hele menneske”. Og derfor kan det være en god idé helt praktisk at skrue op for det personlige og det relationelle allerede i rekrutteringskommunikationen, ikke mindst når du skal tiltrække de unge, og sætte ansigter og ord på konkrete kolleger og ledere, de skal arbejde sammen med: ”du kommer til at sidde ved siden af Nicolas, som …” eller ”din daglige leder er Victoria, som også er helt ny i …”
Læs også: Dit personlige lederskab
3) Hvor skal man have fat i dem?
Rekruttering af digitale indfødte foregår ikke mindst via sociale medier. Jeres egen hjemmeside, jobmesser og Jobindex er vigtige kanaler, men bør ikke stå alene. Hvis du forventer, at et ledigt job automatisk får den rette opmærksomhed, blot fordi det er annonceret digitalt på organisationens egen hjemmeside og måske på en digital jobplatform, tager du desværre fejl, selvom du skal have fat i unge digitale indfødte.
Men de populære sociale medier skifter hurtigt, og variationen er stor. Det er svært at forudsige og planlægge de rigtige kanaler, og hvis I kaster jer ud i det, bør I med rette frygte at komme tåkrummende crinch galt afsted. Derfor kan det i være en genvej til at ramme rigtigt, hvis I bruger de unge aktivt og mere direkte som ambassadører og bærere af budskabet, så det faktisk bliver delt i deres netværk og via deres medier. Men det kræver, at I sørger for, at det også findes i en form, som egner sig til at blive delt disse steder. Fx med mere vægt på billed- og videokommunikation og kortere – måske humoristiske – formater, som passer og er deleværdige på forskellige sociale platforme.
Det en god idé at forstå, hvem dine nye, unge medarbejdere er, hvad de gerne vil have, og hvor man skal have fat i dem. En rekrutteringens HVEM HVAD HVOR, hvor du ikke længere kan gøre det, du plejer og synes er det mest fornuftige.
Læs eller bestil: Væksthus for Ledelses publikation: Ledelse af unge.
