Det, man lader ske, legitimerer man. Som leder har du et ansvar for at sikre, at samarbejdet foregår i en respektfuld tone. Nedgørende adfærd skal mødes med tydelighed. Men nogle gange svigter modet i den type situationer, fordi det kan blive ubehagelig og akavet. Det er derfor vigtigt at have nogle gennemarbejdede redskaber og nogle kriterier fra organisationen at læne sig op ad.

Læs også: Sådan undgår du at respektløs adfærd smitter

Hygge er ikke det samme som psykologisk tryghed

Det er indlysende, at spydigheder og sarkasme ved mødebordet ikke hører hjemme i en psykologisk tryg organisation. Men psykologisk tryghed er heller ikke lig med oplevelsen af, at ’vi har det så rart og hyggeligt her hos os’.

Professor Amy Edmondson, der er ophavskvinde til begrebet psykologisk tryghed, mener tværtimod, at overdreven høflighed og mangel på oprigtighed ofte er tegn på manglende psykologisk tryghed. Er kolleger altid høflige og venlige over for hinanden, kan det være fordi, at det ikke er muligt at være oprigtig uden at være nervøs for, om man træder ved siden af og generer nogen.

Læs også: 9 misforståelser om psykologisk tryghed

Tre eksempler

Her får du tre eksempler på grænseoverskridende og nedværdigende tale i stigende grelhed – og forslag til, hvordan du kan håndtere dem konstruktivt. Eksemplerne tager udgangspunkt i enkeltstående begivenheder. Er der tale om et mønster, skal du reagere anderledes. I sidste ende er det konteksten, der afgør, hvad der skal siges og gøres, og om situationen efterfølgende skal eskaleres.

1. Mild grænseoverskridelse

Michael siger: “Med al respekt, Asger, du er ny i gamet. Det forslag er velmenende, men objektivt set en skidt idé. Vi har prøvet det før, og det virker ikke.”

Hvordan du kan gribe ind: “Tak for at dele din bekymring, Michael, den er en del af overvejelserne. Jeg vil gerne minde om, at vi har gode erfaringer med, at nye øjne kan se muligheder, vi andre overser – selv med idéer, vi ikke er lykkedes med før. Kan vi sammen dykke ned i, hvad der konkret kan fungere, eller hvad udfordringerne ved Asgers forslag er?

Hvorfor det virker:

  • Anerkender Michaels bekymring, men omformulerer det for at introducere en mere konstruktiv dialogform.
  • Styrker den psykologiske tryghed i hele teamet ved at give Asger en stemme. Hvis Michael slipper af sted med verbalt at tryne den nye medarbejder, kan andre enten føle sig truet af Michaels stil eller selv tage teten og udvise disrespekt over for fx nye eller unge medarbejdere.
  • Signalerer til teamet, at også når lederen ikke er til stede, kan man adressere den slags.

2. Mellem grænseoverskridelse

Bente ruller øjne og siger: “Det virker som om, nogen her ikke har fattet, hvad vi besluttede på sidste møde. Det her er spild af tid!”

Hvordan du kan gribe ind: “Bente, du ruller øjne og er bekymret for, om vi spilder vores dyrebare tid – helt fair. Men at gøre det personligt skaber ikke noget godt for vores samarbejde, og det gør os ikke mere produktive. Dit perspektiv er vigtigt, ligesom andres er det. Lad os se, hvad vi besluttede sidst og undersøge, hvad der taler for og imod beslutningen. Tag fem minutter hver især og find fordele og ulemper, så samler vi trådene bagefter, og ser om vi skal genbesøge beslutningen eller ej.”

Hvorfor det virker:

  • Lederen lader ikke øjenrulningen passere ubemærket og adresserer den nedladende måde at tale på uden at eskalere situationen.
  • Giver Bente mulighed for at føle sig hørt og bevare sin autonomi (lytte til hendes bekymring), respekterer hendes kompetence (hendes ønske om effektivitet) og skaber samhørighed (en positiv omformulering kan styrke Bentes gode hensigter i andres øjne).
  • Her anvender lederen faciliteringsteknikken ”Alone/Together”, der giver alle mulighed for at bidrage konstruktivt.

3. Grov grænseoverskridelse

Torsten siger: “Det sidste projekt blev afsluttet på en typisk kvindelig måde – snakkende, rodet og forsinket.”

Hvordan du kan gribe ind: “Torsten, jeg forstår, at du har bekymringer omkring projektets forløb, den tager vi senere. Men kommentaren om en ‘typisk rodet kvindelig måde’ passer ikke med den måde, vi arbejder sammen på her. Det er ikke værdigt. Kan vi blive enige om, at det her var en finke, der røg af panden? Det er o.k. at være frustreret, men vi har en klar standard: Kønsbaserede eller personlige angreb hører ikke hjemme i vores samarbejde.”

Lederen lader der være stille i rummet for at give Torsten mulighed for at reflektere og eventuelt selv tage ordet. Efter et øjeblik kan lederen fortsætte:

”Skal vi tage 10 minutters pause og derefter fokusere på næste fase af projektet? Torsten og Line, lad os tage en snak senere. Vedrørende evalueringen af det sidste projekt: Jeg indkalder til et møde senere på ugen, hvor vi ser på, hvad vi kan lære.”

Hvorfor det virker:

  • Sætter uden tøven en tydelig grænse for, hvad der er uacceptabel adfærd.
  • Refererer roligt til organisationens principper fremfor at være personligt vred eller lignende.
  • Giver Torsten mulighed for at reflektere og tage ansvar uden at presse en indrømmelse frem.
  • Hjælper teamet ved at håndtere situationen uden at lade konflikten sprede sig og holder fokus på fagligheden.
  • Følger op med individuelle samtaler for at sikre, at situationen bliver løst ordentligt.

Idéer og perspektiver kvæles

Konstruktive uenigheder, forskellige perspektiver og passionerede mennesker er afgørende for høj kvalitet. Men hvis der opstår en kultur, hvor man nedgør hinanden – nogle gange under dække af humor – forsvinder de gode idéer og nuancerede perspektiver. Når folk bruger deres energi på at undgå at træde ved siden af, svækkes innovation og det sunde samarbejde.

Hav derfor nogle verbale redskaber klar i dit lederbælte. Jo bedre forberedt du er, desto lettere kan du improvisere og tilpasse dine reaktioner til den konkrete situation.

Artiklen er baseret på bogen ‘Den faciliterende leder‘ af Ib Ravn, Nanna Munk, Kenneth Agerholm og Signe Bonnén.

Læs også: Råd og øvelser: Sådan skaber du psykologisk tryghed