Hvem har egentlig sagt, at ledere skal kunne tåle alt?

Mikkel Senecas telefon er altid åben, men den ringer kun, når det er vigtigt. For selv om cheflægen på Regionshospitalet Gødstrup har besluttet, at hans medarbejdere skal kunne nå ham døgnet rundt, er der sjældent bud efter ham, når han har forladt Operations- og Intensivafdelingen:

“Jeg havde mine overvejelser om at være tilgængelig døgnet rundt, men telefonen ringer kun, når det er helt relevant. Mine medarbejdere ved, at jeg er der, men også at jeg har tillid til, at de træffer beslutninger uden altid at runde mig”.

Netop den gensidige tillid er for Mikkel Seneca et nøgleord i et godt arbejdsmiljø.

“Jeg stoler på, at mine medarbejdere også tør fortælle mig, hvornår jeg har truffet en dårlig beslutning. En åben dialog smitter af på kulturen, og jeg ønsker at fremme en kultur, hvor vi lykkes gennem samarbejde og tillid”, siger han.

I foråret 2025 vandt hans afdeling Yngre Lægers Arbejdsmiljøpris. Indstillingen kom fra de unge læger, der ville hylde deres kollegaer og en arbejdsplads med et trygt arbejdsmiljø og et stærkt fællesskab, hvor ‘dumme spørgsmål’ ikke eksisterer, og
hvor det forventes, at man støtter hinanden uanset anciennitet. Ligeværdighed og holdånd er for cheflægen et erklæret succeskriterium.

“Vi har en høj grad af psykologisk tryghed og forsøger at fremme et positivt mindset, hvor vi fejrer vores succeser sammen, men også kan tale åbent om det, der er svært. Fx giver vores yngre læger ofte feedback til speciallægerne, fordi det styrker samarbejdet og det fælles ansvar for at skabe udvikling i afdelingen. Desuden arbejder vi aktivt med at skabe stærke faglige fællesskaber og ledernetværk, hvor vi deler både faglige, organisatoriske og indimellem personlige dilemmaer. Vi kan se, at det styrker trivslen”, siger Mikkel Seneca.

Dengang ledere kunne tåle alt

At det scorer højt på trivselsmålingerne at være del af en god ledergruppe, bekræfter organisationspsykolog og arbejdslivsforsker Malene Friis Andersen.

Men ellers er det, som hun konstaterer, bemærkelsesværdigt, hvor stille der indtil for nylig har været om chefens trivsel, trods to årtiers yderst livlig debat om arbejdsrelateret stress.

“Det er ellers tydeligt dokumenteret, at ledernes trivsel smitter af på arbejdspladsen og har betydning for både produktivitet og medarbejdere. Men måske gik vi bare ud fra, at ledere kunne tåle alt og i hvert fald et tårnhøjt arbejdspres”, funderer Malene
Friis Andersen.

Fra nyere forskning ved vi, at en rimelig balance mellem krav, ressourcer og tid samt støtte fra andre lederkollegaer og en god relation til egen chef slår markant positivt ud. Men vi ved også, at flere ledere, ikke mindst de yngre, begynder at sige fra – og faktisk vælge lederjobbet fra.

“De vil ikke længere finde sig i et arbejdspres, hvor det er umuligt at nå opgaverne, uanset hvor mange gange du spiser din frokost ved computeren. Vi er forbi det sted, hvor de individuelle løsninger rækker til at løse de organisatoriske problemer”, siger
Malene Friis Andersen.

“Kig op”, lyder hendes opfordring derfor til ledere, der ønsker at gøre op med urimeligt pressede arbejdsdage. For en lang række strukturelle faktorer presser ledernes trivsel, og de tendenser er langt større end både den enkelte og den enkeltes arbejdsplads.

Læs også: Fra leder til leder: Råd om trivsel der virker i praksis

Coronakrisen flyttede grænser

Malene Friis Andersen begynder opregningen af strukturelle forhold ved corona. For hvis nogen troede, at den er færdig med at slå med halen, kan man bare kaste et blik på statistikkerne: Coronakrisen accelererede de offentlige lederes arbejdstimer, gjorde hybridarbejde til en ny normal og brød grænserne mellem arbejde og fritid ned.

Samme coronakrise ruskede også gevaldigt i følelserne og i skellet mellem professionelt og privat. På Teamsmøderne kom vi ind i hinandens stuer, så katten i sofaen og billederne af børnene og mødte pludselig meget mere private versioner af vores kollegaer.

“Vi har jo selv bedt om at få ‘det hele menneske’, og alle mennesker har jo noget med i rygsækken. Men i dag bliver hele rygsækken tømt ud på lederens bord. De fleste ledere vil gerne både lytte og vise forståelse og omsorg, men mange af dem giver også udtryk for, at det er ekstremt tids- og følelsesmæssigt krævende”, siger Malene Friis Andersen.

Flere medarbejdere – mange forandringer

Læg hertil, at mange ledere i dag skal tage sig af flere medarbejdere med diagnoser og af unge kollegaer, som ofte forventer mere opmærksomhed. Lederne har helt generelt fået ansvar for flere medarbejdere end tidligere, og et stort ledelsesspænd er forbundet med øget risiko for stress.

Samtidig er danske organisationer ifølge Malene Friis Andersen suveræne europamestre i antallet af organisatoriske forandringer. Det betyder, at ledere ud over den daglige drift også skal håndtere spørgsmål og indimellem kritik fra frustrerede medarbejdere. Og top så til slut op med de store strukturelle forandringer af velfærden, værdikonflikter og pres på pengene, som også påvirker ledernes hverdag.

Det ER fedt at være leder

“Vi skal lige huske, at de fleste ledere synes, det er fedt at være leder – nogle gange på grund af rammerne andre gange på trods”, minder Malene Friis Andersen om, da hun er færdig med opremsningen.

Men samtidig bliver vi ifølge hende nødt til at tage undersøgelserne, der viser, at stress blandt ledere er et reelt problem, dybt alvorligt.

Vi er, mener hun, nødt til at gå strukturelt til værks, hvis trivslen skal op hos de mange offentlige ledere, som rigtig gerne vil kerneopgaven, vil deres fag, vil deres medarbejdere, og som går op i en god, sund drift, der kommer borgerne til gavn.

“Jeg synes, vi skal være rigtig vågne, når ledere, der har været ramt af stress, begynder at turnere med bøger og beretninger om, hvor mange gange, de har været nede, og hvordan vinterbadning eller vandring hjalp dem op igen. Det er vigtigt at tale
om stress, men individualiseringen og aftabuiseringen må ikke føre til en banalisering, hvor lederstress nærmest bliver forbundet med normalitet, og hvor fortællingerne mere peger på individuelle end på organisatoriske løsninger”, siger Malene Friis Andersen

Der er, mener hun, meget mere perspektiv i at tage fat i det, vi ved, virker; nemlig strukturelle tiltag, som fx en god onboarding, formaliseret sparring og løbende afstemning af balancen mellem krav og ressourcer.

“I trivselsmålingerne kan vi se, at yngre ledere under 40 år trives dårligst og ofte kæmper med helt lavpraktiske spørgsmål som fx håndtering af en ny sygemelding i deres afdeling eller sløj deltagelse på deres personalemøder. De har brug for sparring
fra deres mere erfarne kollegaer og en bedre onboarding”, siger Malene Friis Andersen.

Hun peger på, at det fremmer fællesskabet og en tillidsbaseret kultur, når mere erfarne ledere stiller sig til rådighed som mentorer og supervisorer for nye lederkollegaer.

“Undersøgelser viser, at yngre medarbejdere i dag er noget lunkne over for at sige ja til et lederjob. Hvis flere af dem skal finde lederjobbet attraktivt, må vi fremme en praksisnær og tillidsbaseret dialog, hvor man sammen kan finde fælles strategier for at lette arbejdsbyrden og øge trivslen. De yngre medarbejdere har set for mange eksempler på individuelle, selvoptimerende strategier og ledere, der med opskruede timetal forsøger at æde sig igennem et alt for stor arbejdspres, siger Malene Friis Andersen.

Læs også: Sådan undgår du som leder at blive omsorgstræt

Nyt fokus på psykologisk tryghed

Den diagnose kan cheflæge Mikkel Seneca på Operation og Intensiv, der også er formand for hospitalets cheflægeråd, godt genkende.

“Det ansporer ikke yngre læger til at blive ledere, hvis de kan se deres egne ledere gå ned med stress. Tidligere talte læger helst ikke om usikkerhed, tvivl eller fejl, men især yngre læger sætter meget stor pris på åbenhed og psykologisk tryghed. Vi forsøger at skabe en kultur, hvor vi støtter vores yngre læger, men også er tydelige om ansvar og rammer. Vi taler om løsninger og læring, men også om det organisatoriske, om vores mødekultur og om at skabe tid til ledelse. At opgaver faktisk kan uddelegeres og ovenikøbet lette noget af arbejdsbyrden. Det øver jeg mig selv en del på”, siger Mikkel Seneca, der også pointerer, at ledere let glemmer deres egen trivsel:

“Det er helt afgørende for mig at have en ledermakker, som jeg kan vende det meste med. Min makker er afdelingens chefsygeplejerske, og vi deler ikke bare kontor, men også værdier, feedback, refleksioner og tanker om afdelingen. Vi tør være ærlige over for hinanden og støtter hinanden – også efter de lidt tungere dage på afdelingen. Vi minder hinanden om at være gode rollemodeller for coachende ledelse og sørger for at sætte tid af til udviklingsarbejde, som vi helt bevidst lægger uden for afdelingen”.

Fra jeg til vi

“At gå fra jeg til vi”, kalder Malene Friis Andersen processen. For mener vi noget med ledertrivsel og arbejdspladser i balance, er organisationerne nødt til at afindividualisere ansvaret og skabe arbejdspladser, hvor man også som leder kan passe sit arbejde inden for normal arbejdstid.

Hvis ikke, vil antallet af ledere, der angiver, at jobbet, de egentlig elsker, stresser dem, fortsætte med at vokse, og de yngre kræfter vil vende om i døren, mener Malene Friis Andersen, som sagtens kan genkende beretninger fra ledere, der ikke aner, hvordan opgavemængden kan reduceres.

“Det er jo reelt nok, når ledere, der bukker under, siger, at de ikke kan stoppe strømmen af krav oppefra, men vi finder ikke løsningerne ved hvert vores skrivebord. Vi er nødt til at gøre ‘vi’et’ meget større, for ingen, heller ikke politikerne, ønsker jo ledere og medarbejdere, der ikke trives på jobbet. Jeg siger ikke, at det er let at skabe forandringer og transformation i fællesskab, men hvis vi kan sende missioner til Mars, kan vi vel også skabe arbejdspladser med autonomi, indflydelse, glæde og et stort fælles ‘vi'”, siger Malene Friis Andersen.

Heldigvis er der ifølge hende også positive tegn på en øget opmærksomhed om ledernes trivsel. Hun peger blandt andet på en stor indsats i Region Syddanmark (TAL i SYD), hjemmesiden lederestrivsel.dk, Arbejdstilsynets site med fokus på lederes psykiske arbejdsmiljø samt Dinesen og Palmblads bog ‘Hvem passer på chefen?’.

“Den slags initiativer og flere til viser på hver deres måde, at stadig flere nu tager denne udfordring alvorligt”, siger Malene Friis Andersen.

Læs mere om erfaringer med at fremme ledertrivsel i magasinet Trivsel. Nye ledere kan også hente hjælp i onlineguiden: En god start for nye ledere.

Artiklen er fra publikationen ‘Fælles om fremtidens lederskab‘. Du kan bestille eller downloade den nedenfor.