Vilde problemer kræver nye greb: Færre noder – mere jazz

“If you have to ask what jazz is, you’ll never know”.

Den amerikanske trompetist og ophavsmand til citatet, Louis Armstrong, var ikke i tvivl: God jazz handler ikke om at følge en manual, men om at kunne navigere i det uforudsigelige, at bruge sin dømmekraft, improvisere og lytte samt ikke mindst at finde nye veje sammen med de andre musikere i bandet.

Jazz kræver kort sagt både gehør og mod, og derfor holder Sigge Winther Nielsen af at citere en af jazzens største. For naturligvis skal musikere også kunne ramme toner og tangenter rent. Men evnen til på én gang at improvisere og dirigere retningen får vi i den grad brug for, hvis vi skal løse de komplekse og indbyrdes forbundne problemer, det danske velfærdssamfund står med i dag, mener Sigge Winther Nielsen, der er stifter af og direktør i INVI, Institut for vilde problemer.

“I Danmark er vi rigtig dygtige til at løse problemer, men skal vi løse de vilde problemer, vi står med nu, har vi brug for modige offentlige ledere, der tør frisætte kreativ energi og kan udholde dilemmaerne i det vilde, uforudsigelige felt. Det er lettere sagt end gjort, for der er meget mere jazz end klassisk partitursymfoni i den her form for ledelse”, siger Sigge Winther Nielsen.

Læs også: Lidt om jazz, meget om ledelse

Et højt reformpres

I bogen Vilde problemer: Værktøjskasse til politikere, praktikere og policyentreprenører introducer han sammen med en række forskere og praktikere begrebet ‘vilde problemer’.

Vilde problemer kan typisk ikke løses med de vante og velkendte greb, som kommuner og regioner ellers nok kunne få lyst til at gribe ud efter, når de løber reformlisten fra Christiansborg igennem. Den er spækket med vilde problemer.

“Det reformpres, der rammer kommuner og regioner nu, er i den høje klasse. Der er helt klart mere tryk på end tidligere, og jeg forstår godt, hvis lederne derude ryster lidt på hånden. De står med en ny frihed, men også et stort ansvar for at prioritere og sige ja til eksperimenter, de ikke nødvendigvis kan se en umiddelbar og målbar effekt af”, siger Sigge Winter Nielsen.

Seks samtidige reformer

Seks store komplekse velfærdsområder – fra sundhedsreform til grøn trepart, ældre, skolen, socialområdet og beskæftigelsesindsatsen – skal reformeres. Samtidig. Og det er karakteristisk for reformerne, at de på én gang kræver hurtig handling og samtidig skal løses på nye måder.

Det handler ikke om at gøre mere eller mindre af det, man plejer, men om at gøre noget andet. Eksempelvis at samarbejde på tværs af siloer og faggrupper og gribe den frihed, som landspolitikerne har vedlagt reformlisten. For frisættelse er et nøgleord i reformretorikken. Det samme er tværfaglighed, forenkling, større lokalt ansvar og flere løsninger på tværs. Og alt sammen kræver, som Sigge Winther Nielsen formulerer det, ‘ledere, der forstår, at vi ikke løser det 21. århundredes problemer med det 20. århundredes policyideer og top-down-ledelse’.

Reformerne stiller, pointerer han, nye krav til både ledernes kompetencer og dømmekraft. For mens patienterne stadig skal behandles, og hullerne i asfalten lappes, vil en stor del af ledelsesopgaven også handle om at tolke, prioritere og oversætte
nationale intentioner til lokal virkelighed.

“Man kan ikke vente på instrukser, for de kommer ikke. Og at ty til direktiver og tryg målstyring og kontrol vil ikke virke lige her. Vilde problemer kan sjældent løses ved, at man skruer på regler, tilsyn og kontrol”, siger Sigge Winter Nielsen.

Læs også: Derfor skal du planlægge mindre og improvisere mere

Et nyt ledelsesrepertoire

Reformernes succes er ifølge ham tæt bundet op på, at ledere og medarbejdere i kommuner og regioner tør eksperimentere og sammen skabe nye variationer over gamle temaer som styring og ansvar. Det kræver til dels et nyt ledelsesrepertoire – i hvert fald et vrid i rygmarvsreaktionerne, for nye ideer og den nødvendige innovation avles sjældent af at gøre, som man plejer.

“Vores forsøg på at håndtere vilde problemer er ofte endt med flere regler og mere kontrol. Mange tidligere reformer har været mere klart afgrænsede og har kunnet implementeres via eksisterende styringskæder. De forestående reformer er komplekse og tværgående. Hvis de store ambitioner skal indfries, kræver det strategisk overblik og tværgående indsatser på tværs af siloer og fagområder”, siger Sigge Winther Nielsen.

Han råder ledere til at holde ekstra godt øje med de steder i organisationen, hvor ideerne bobler.

“Kig ud i din organisation. Gå efter de steder, hvor medarbejdere og omverdenen vil noget ekstra, og byg videre derfra. Det er ikke løsningen på alt, men det kan være begyndelsen på noget, der virker lokalt – og som kan danne grobund for bredere forandringer. Det kan godt være, at man ikke altid kan finde den perfekte plan, men så må man prøve sig frem, eksperimentere lokalt og lære undervejs. Det er i praksis den eneste realistiske måde at drive forandringer på i et komplekst system med begrænsede ressourcer”, siger Sigge Winther Nielsen.

Læs også: 4 praktiske råd når du leder i kompleksitet

At læse og lede mellem linjerne

Lederens rolle i at skabe nye innovative og tværgående samarbejder er ikke nødvendigvis at have alle svarene, men at stille spørgsmål, turde eksperimentere – og altså også risikere at fejle.

“Det er ikke det, der står på linjerne, men det som står mellem linjerne, det handler om nu. Det kræver ledere, der kan tolke og tør sætte noget på spil, samtidig med, at de ved hvad, de vil opnå”, siger Sigge Winther Nielsen.

Han forstår godt, at ledere i et reformlandskab med masser af komplekse, vilde problemer, risikerer at blive ‘analyseparalyserede’ og dermed handlingslammede.

“Men den største fare er ikke at fejle. Den største fare er ikke at begynde, fordi man ikke kan regne det hele ud på forhånd. Det er mere som jazz: Find de steder, der er energi og mod på at prøve noget nyt, og start dér. Man kan sjældent planlægge innovation, men man kan lede henimod den ved at skabe rum, hvor det er tilladt at eksperimentere”.

Det er ifølge Sigge Winther Nielsen en tilgang til problemløsning, hvor lederne også har brug for politisk rygdækning:

“Der skal to til tango. Det reformpres, mange offentlige ledere står i lige nu, kan de ikke klare alene. Politikerne skal være med. Det handler ofte om at få framet problemet rigtigt. For når man som politiker har bakset med det samme problem i mange år, bliver det på et tidspunkt pinligt over for borgerne, at der ikke sker noget. Og her kan det give mening sammen at få forstået og positioneret problemet som vildt. På den måde bliver det tydeligt for politikerne, at ledelsen må agere på en ny måde”.

Læs også: Lederwebs guide til forandringsledelse

Artiklen er fra publikationen ‘Fælles om fremtidens lederskab‘. Du kan bestille eller downloade den nedenfor.