Gør coronatid til læringstid

Onlinemøder der er hurtige og effektive, hjemmearbejde der øger produktiviteten og beslutninger taget i rekordtempo. Coronatiden har vendt op og ned på mangt og meget på arbejdspladserne – og langt fra alt har været skidt. Men hvad nu? Vender I tilbage til, hvordan arbejdslivet så ud før coronakrisen eller griber I alle de bedste erfaringer, I har gjort jer? Læs her, hvordan du som leder med nogle simple greb, kan omsætte jeres erfaringer til konkret handling i din afdeling.

Skribentinfo

Lines telefon er rødglødende denne formiddag. Hun har netop afsluttet en samtale med en af sine medarbejdere, Hanne, der var ved godt mod og udtrykte stor tilfredshed med de nye onlinemøder. Hanne synes, at de er langt mere effektive end de sædvanlige personalemøder. Lige inden talte Line med en anden medarbejder, som var presset og slet ikke trivedes. Han savnede ”en mere synlig ledelse” og den daglige kontakt med borgere og kolleger. Før det havde en tredje medarbejder ringet til Line med en masse gode ideer til, hvordan afdelingen kunne håndtere de aktuelle udfordringer, og som syntes, at ”det er super fedt, at der lige nu er så kort vej fra ide til handling”. Lines hoved er fyldt med tanker og det er hendes notesblok også, men hvad skal hun gøre med alle de forskellige oplevelser og erfaringer? Hun ser gerne, at de bliver omsat til fælles læring og handling i afdelingen, men hvordan?

Fra individuelle oplevelser til fælles handlinger

Mange ledere skal ligesom Line håndtere medarbejderes meget forskellige oplevelser af coronatiden. Nedenfor er beskrevet et eksempel på, hvordan du kan guide dine medarbejdere gennem en proces, som bringer jer fra de individuelle oplevelser til fælles handling.

Processen tager udgangspunkt i et format, hvor du samler dine medarbejdere i 1-3 korte workshops - “live” eller online.

Læs også: Skab muligheder ud af forandringerne

Trin 1: Giv plads til den enkeltes oplevelser

Et godt sted at starte læringsprocessen er at give stemme til forskelligheden i medarbejdergruppen. Det er ikke mere “rigtigt” at være godt træt af Teams-møder end at synes, at de er Guds gave til afdelingen. Alle skal mærke, at der bliver lyttet til dem. I den første del af processen skal du sørge for, at hver enkelt får mulighed for at fortælle kollegerne om sine oplevelser. Fx med afsæt i disse to spørgsmål:

  • Hvad har været nyt og spændende i mit arbejdsliv i denne periode?
  • Hvad har været træls og trist ved perioden?

Det er vigtigt, at alle medarbejdere svarer på begge spørgsmål, da det kan være en god udviklingsopgave at skulle “flytte ind” i det perspektiv, som måske ikke fylder mest for en.

Som leder er det din opgave at sørge for, at alle kommer til orde, og at alle lytter nysgerrigt til hinandens fortællinger. Det sidste er vigtigt for at kunne skabe et fælles fodslag. Det skaber tillid, når alle ved, at alle har hørt alles perspektiver.

Du skal derfor understrege, at denne del af processen ikke er en diskussion om rigtigt eller forkert eller handler om at ”gå i løsningsmode”. Det er en mulighed for at dele sine oplevelser med hinanden, skabe forståelse på tværs af forskelle og indsamle de erfaringer, som skal danne grundlag for de næste to trin, der kan føre jer til organisatorisk læring.

Det er derfor også afgørende, hvordan medarbejderne lytter og responderer på hinandens fortællinger. Udstyr medarbejderne med et par spørgsmål, som de skal skrive noter til undervejs. Fx: Hvad hørte jeg min kollega fortælle om det, der er vigtigt og betydningsfuldt for ham? Og hvad kan jeg muligvis genkende fra mig selv? Lav et par korte pitstop undervejs, hvor medarbejderne (i plenum eller i mindre grupper) deler med hinanden, hvad de har hørt.

Måske har nogle af medarbejderne efter denne proces brug for en individuel samtale med dig. Nogle vil måske blive irriterede over, at deres kolleger har det anderledes end dem? Nogle bokser måske med ensomhedsfølelser afledt af coronatiden? Og atter andre vil måske overveje, om “der er noget galt med dem”, fordi de har det anderledes end flertallet? Tilbyd at stå til rådighed for sådan en individuel samtale, hvor din primære opgave er at lytte og spørge uddybende til din medarbejders oplevelse af situationen.

Læs også: Efter corona: Det efterspørger medarbejderne

Trin 2: Få erfaringerne og ideerne på banen

Dernæst skal I kigge fremad – enten i en ny workshop eller som 2. trin i den workshop, som I er i gang med. Alle kender nu til hinandens oplevelser, så i din introduktion til denne del af processen, skal du betone, at det er vigtigt at tænke på tværs og ikke kun på sin egen oplevelse. Du kan også fremhæve, at I er sat i verden af en grund - at der er borgere, brugere eller patienter, som er afhængige af jer og den kerneopgave I er fælles om. Så hvad har coronaperioden lært jer, som er til gavn for dem og løsningen af jeres opgaver?

I denne del af processen gælder det om at få medarbejdernes erfaringer og ideer på banen. I kan fx drøfte:

  • Hvilke (nye) kommunikationsformer har vi brugt, som vi skal holde fast i?
  • Hvilke (nye) måder at træffe beslutninger på, har virket godt?
  • Hvilke gode (nye) måder at organisere os på, har vi benyttet os af?
  • Hvilke gode kollegiale vaner, har vi opbygget?

Hvis I er mange i afdelingen, kan det være en god idé at lade medarbejderne arbejde med spørgsmålene i mindre grupper. Holder I mødet på Zoom, kan du lave “breakout rooms” og ellers kan medarbejderne mødes online i separate mødeopkald. Sørg for at alle kommer med bud på alle fire punkter. Ideerne noteres - på en fysisk tavle eller en virtuelt - så de er synlige for hele gruppen.

Som en afrunding på denne del af processen beder du alle medarbejdere om at markere, hvilke(n) af ideerne, som de helst ser blive til noget og indkredse 1-3 initiativer, som I især synes er afgørende at holde fast i fremadrettet. Afrundingen er et skridt på vejen til at sikre, at I kan forankre de individuelle erfaringer til konkret handling.

Læs også: 5 råd: Sådan leder du dine medarbejdere gennem genåbningen

Trin 3: Aftal, hvordan I fastholder de nye vaner

Selvom ideerne udspringer af konkrete erfaringer med noget, I allerede har gjort eller er begyndt at gøre i corona-perioden, viser erfaringer, at det desværre er snublende let at falde tilbage i gamle vaner. Og det på trods af de mange gode intentioner om det modsatte. Måske er I allerede på vej tilbage til en hverdag, der ligner tiden før corona? Eller måske er der særlige udfordringer i den kommende periode, der kræver, at I fastholder de nye vaner? Det kan med andre ord blive en nødvendighed at skabe nye effektive organiseringer på baggrund af de erfaringer, I har fået i tiden med corona.

Ligesom i enhver anden forandrings- og udviklingsproces skal I forankre jeres læring i praksis. Som leder kan du hjælpe drøftelserne på vej med spørgsmål som fx:

  • Hvordan kan vi gøre det så let som muligt at fortsætte med…?
  • Hvilke rammer og strukturer kan hjælpe os med at fastholde…?
  • Hvilke benspænd kan vi møde på vejen og hvordan kan vi tackle dem?
  • Hvilke erfaringer kan vi trække på fra tidligere udviklingsprocesser?
  • Hvad er min særlige opgave som leder for at sikre at det sker, - og hvad er jeres særlige opgaver som medarbejdere?

Vær konkrete på, hvad I vil gøre, og aftal hvordan I følger op. Planlæg eventuelt et par lærings-pitstop i den kommende tid, hvor I sammen evaluerer, hvordan det går.

Læs mere:
“Organisatorisk læring i organisatorisk forandring” af Ulrik Brandi og Bente Elkjær. Tidsskrift for Arbejdsliv, 13. årg. Nr. 2. 2011.

Skribentinfo

Vurdering

5,0 /5

11 vurderinger

Kommentarer