Den kloge, den hurtige og den flinke leder. Det lyder næsten som titlen på en corporate-spaghettiwestern. Men der er i stedet tale om tre faldgruber, som mange ledere havner i, når de taler med medarbejderne.

Personaleledelse er en balancekunst mellem på den ene side at sætte tydelige rammer og retning og på den anden side at kunne coache, facilitere og understøtte, at medarbejdere involveres i, hvordan råderummet udfyldes, og relationer styrkes.

Dét at lytte og stille spørgsmål, der hjælper medarbejderne med at finde gode løsninger på hverdagsproblematikker og opgaveløsning, er afgørende. Det kræver bevidsthed om, hvilke faldgruber du skal styre uden om.

Her er tre klassikere:

1. Den for kloge leder lytter for at svare – ikke for at forstå

Risikoen i denne faldgrube er, at lederen kommer til at virke bedrevidende og ender med at trumfe beslutninger igennem, fordi vedkommende har en større positionel magt end medarbejderen.

Effekten vil være manglende ejerskab på løsningen/outcome af samtalen og værre endnu: Medarbejderen lærer intet ved at få serveret lederens løsning. Det kan omvendt skabe tillært hjælpeløshed: ”Det er jo min leder, der har svarene, så jeg spørger bare ham/hende”. Det fastholder lederen i altid at skulle være så meget nede i sagerne, at det går ud over det mere langsigtede ledelsesarbejde.

Læs også: Er du en god lytter?

2. Den for hurtige leder har travlt og elsker løsninger

Lederen har nærmest allerede løsningen klar, inden medarbejderen har talt færdigt. Risikoen er, at lederens løsninger bliver dårlige, fordi vedkommende ikke har brugt tid på at definere problemet, indsamle data og være nysgerrig, inden vedkommende går i løsnings-mode.

I stedet for at lade medarbejderne reflektere over deres egne ideer til handlemuligheder er den hurtige leder mere optaget af at fremstå effektiv og handlekraftig. Og desværre kortsigtet. Hvis lederen overhovedet stiller coachende spørgsmål, er det lukkede spørgsmål som fx “Tror du ikke at…?” og “Har du overvejet at …?”

Læs også: Disse samtaler øger den psykologiske tryghed

3. Den for flinke leder, der sætter hensynet til individet over hensynet til opgaven

Lederen er rar og imødekommer naturligvis medarbejdernes ønsker her og nu. Det kan være medarbejderen, som efterspørger mere hjemmearbejde og friere arbejdstider, eller det kan være medarbejderen, som vil have andre opgaver, der er mere motiverende.

Når lederen ikke formår at sige nej, er risikoen dog, at vedkommende er uklar i sin retning, og at medarbejderne oplever, at det ene kan være lige så godt som det andet.

En leder, der ikke kan sige nej – en pleaser-leder eller en ‘TR med stjerner på’ – scorer måske højt på den første trivselsmåling, men ender med at tabe tilliden på længere sigt, fordi det bliver uklart, hvad der egentlig er det forpligtende, der skal binde fællesskabet sammen.

Læs også: Er du for flink?

Mestring af samtaler

Hvis du vil undgå at falde i en af de tre faldgruber, handler det om at finde balancen, når du taler med medarbejderne. Det kræver en coachende tilgang, hvor du både sætter rammerne, har tydelige forventninger og kan understøtte medarbejderne i selv at finde frem til løsninger, der gavner opgaveløsningen.

For at lykkes med en coachende tilgang må du balancere mellem en tydelig, definerende, retnings- og rammesættende position på den ene side og en faciliterende, bemyndigende position på den anden side.

Læs også: Den gode samtale – et overset ledelsesværktøj

Er du ny leder?

Fælles for de tre samtale-faldgruber er, at de kan give især nye ledere udfordringer:

  • Det kan være specialisten, som ved mere end medarbejderne, men som ikke har blik for, at vedkommendes nye opgave er at skabe resultater sammen med og gennem andre snarere end selv at skabe dem.
  • Det kan være den eksekveringsstærke medarbejder, der er blevet forfremmet, fordi vedkommende var hurtig og skabte resultater, men som nu har bevæget sig til et niveau med større kompleksitet.
  • Eller det kan være lederen, som har svært ved at affinde sig med at være leder (og ikke længere kollega), og som derfor har vanskeligt ved at træde i karakter med autoritet og klarhed.

Ledere, der har svært ved at fralægge sig rollen som den, der altid skal have svaret, har større risiko for at ryge i en af de tre faldgruber. I stedet må lederen lære at hvile i, at medarbejderen med den rette sparring kan finde en god løsning.

Som ny leder handler det om at lære nyt, give slip på gamle vaner og fastholde de kompetencer, der er afgørende for at lykkes på et nyt ledelsesniveau. Dit første lederjob – og overgangen fra medarbejder til leder – kræver derfor, at du arbejder bevidst med både adfærd og identitet: Hvad skal du give slip på, hvad skal tilføjes, og hvad skal bevares?

Her er skiftet til at lykkes gennem andres indsats afgørende. Det er medarbejderne, der har indsigten i konteksten og kender konsekvenserne af beslutninger, og derfor skal du som leder være optaget af, at medarbejderne understøttes i at træffe gode beslutninger i dialog med dig som leder.

Læs også: 14 råd: Sådan bliver du bedre til hverdagens samtaler