10 spørgsmål der kan styrke dit lederskab i forandringer

Mange af de forandringer, du skal gennemføre, kommer oppefra. National lovgivning, lokalpolitiske beslutninger eller nye fælles principper og tiltag på tværs af hele kommunen eller regionen. Ved løbende at lytte dig ind på de politiske signaler på dit område styrker du dine muligheder for at lede din egen organisation strategisk – og gøre forandringerne til dine.

Du kan fx lede fagligt opad, udfordre dine chefer og med viden og argumenter fra praksis forsøge at præge de forandringer, der er på vej, så de passer bedst til den virkelighed,

forandringerne skal fungere i. Du kan også afsøge, hvor stort dit ledelsesrum er i forandringerne. Ligger mål og metoder helt fast? Hvor stort er spillerummet for lokale variationer og eksperimenter?

Over- eller undervurderer du dine frihedsgrader, får du ikke det bedste ud af forandringen.

Større forandringer med mange parallelle processer risikerer at begrave dig og organisationen i kompleksitet. I kan ikke starte i et tilfældigt hjørne, give alt lige meget opmærksomhed og håbe på at nå det hele til tiden.

Derfor et det en god ide at få overblik over forandringslandskabet for at kunne foretage de nødvendige prioriteringer. Hvilke processer skal have hurtig og fuld opmærksomhed, hvilke kan

tåle at foregå i et lavere tempo eller vente til en senere fase? Det har du sikkert brug for at afstemme med din chef og forandringens andre aktører, så du kan omsætte din prioritering og timing i en plan, der kan formidles og følges op på.

Der går som regel et stykke tid, fra en forandring viser sig i horisonten, til den er så tæt på land, at du kan se præcis, hvad den indeholder. Det er ”ventetid”, du kan bruge til at forberede dig selv og organisationen ved at tænke strategisk over, hvad I kan og vil bruge forandringen til.

Ved at være på forkant kan du bedre sætte dit præg på forandringen og derved dels udvide og udnytte jeres lokale spillerum, dels undgå, at I sidder for længe i en uproduktiv venteposition. Hvis ændringerne fx medfører, at I skal opbygge nye kompetencer eller samarbejdsrelationer, kan I tage hul på det i god tid.

Forandringer forstyrrer den etablerede orden, og det kan skabe en vis irritation blandt medarbejderne at skulle ændre vaner, bruge nye metoder og systemer osv. Det skal du kunne håndtere som leder.

Endnu vigtigere er det dog, at du er opmærksom på, om der er voldsommere følelser på spil. Det kan fx være nogle, som oplever, at forandringen er udtryk for mistillid til, at de gør deres arbejde godt nok, eller at der slet ikke bliver brug for dem og deres kompetencer i fremtiden. Det kan skabe en uro og en utryghed, som gør det meget svært at få medarbejderne aktivt og konstruktivt med på det nye. Den frygt er du nødt til at adressere direkte – enten ved at vise, at den er ubegrundet eller ved at anvise konkrete handlemuligheder for den enkelte eller fx en hel faggruppe.

Forandringer, der kommer udefra, er ikke altid født med et formål, som du selv eller medarbejderne umiddelbart forstår og accepterer. Den følelse af mening og motivation, der er nødvendig for at realisere forandringens formål i hverdagen, er du som leder nødt til aktivt at bidrage til.

Derfor må du også kunne leve dig ind i forandringens intention, så du kan stå loyalt på mål for den. I nogle tilfælde skal du måske blot forklare den dybere mening og fx oversætte mere generelle og abstrakte principper til noget, der har en positiv betydning for medarbejdernes hverdag. Men du kan også have brug for at appellere til medarbejdernes forståelse for, at meningen ligger i hensynet til et større, fælles bedste – fx at få områdets økonomi til at hænge sammen eller at styrke andre dele af en samlet indsats for borgerne.

Forandringer skaber uro, og den begynder som regel, så snart de første rygter om noget nyt begynder at cirkulere. Det effektive modtræk er hurtig og præcis information om, hvad der kommer til at ske. Det er bare langt fra altid, at du som leder kan gøre dét, fordi du ikke selv har sikker viden, eller fordi der hele tiden sker noget nyt.

Løsningen vil typisk være, at du må kommunikere så tidligt, hyppigt, ærligt og direkte, du kan, herunder være åben om, hvad man ikke ved, og hvornår der kan ventes mere klar besked. Pas på med at undervurdere behovet for kommunikation under forandringer.

Glem ikke, at når du introducerer en forandring, har du nok selv arbejdet med at forberede den i måneder, mens medarbejderne måske kun har haft dage eller timer til at vænne sig til tanken om noget nyt.

Forandringsledelse diskuteres ofte ud fra samspillet mellem leder og medarbejdere. De borgere, brugere eller patienter, det hele handler om, risikerer at blive overset eller klemt i den organisatoriske tumult, forandringerne medfører. Som leder er din opgave i høj grad at repræsentere kerneopgaven og dermed også borgernes perspektiv.

I princippet deler både medarbejderne og politikerne ønsket om at gøre en mærk- og målbar forskel for borgerne, men i en forandringsproces kan du være nødt til at balancere borgernes ønsker i forhold til andre interessenter og hensyn.

Borger- og kerneopgaveperspektivet kan man blandt andet styrke ved direkte at kommunikere og samarbejde tæt med borgerne – herunder pårørende og familier – i forandringsarbejdet.

At involvere medarbejdere og borgere aktivt i forandringen er som regel den korteste vej til både ejerskab og den nødvendige viden om, hvordan ændringerne virker i hverdagen. Involveringen kan fx være med til at generere nye ideer, tilpasse standardløsninger til lokale forhold og kvalificere dine egne løsningsforslag.

Som leder er du nødt til at afklare, hvilken grad af medarbejder- og borgerinvolvering du kan og vil tilbyde. Lægger du op til større indflydelse, end du reelt kan give, kan involveringen give bagslag. En afgørende del af involveringen er derfor, at du gør det tydeligt, hvilke dele af forandringen der ligger fast og må betragtes som et vilkår.

Som leder har du et hovedansvar for forandringerne på arbejdspladsen, men du behøver og bør ikke stå alene med det. At sikre dig adgang til sparring, moralsk støtte og praktisk hjælp er ofte både forudsætningen for, at du selv kommer helskindet igennem processen, og at forandringen bliver tilstrækkeligt bredt forankret.

Din egen chef, dine sideordnede lederkolleger og dit ledernetværk er oplagte muligheder. Det samme er MED-udvalg, tillidsvalgte og en eventuel brugerbestyrelse. Men ofte er det lige så vigtigt, at du udpeger nøglepersoner blandt medarbejderne, fx til ambassadører, der kan være med til at løfte vigtige dele af forandringsarbejdet, fx at informere, svare på spørgsmål og bremse rygter.

At være leder handler generelt om, at du skal tage ansvar for helheden. At du tør træffe beslutninger uden fuld sikkerhed. At du har modet til at udfordre det, der står i vejen for fælles resultater – også når det ikke er populært. Er du en god leder, er der store chancer for, at du også er en god forandringsleder.

Alligevel har du måske brug for at genopfriske og bekræfte din ”leder-ed”, inden du går ind i en forandringsproces. For her er du ret sikker på ikke blot at få brug for praktisk projektledelse, men også hele dit personlige lederskab.