Frihed er ikke en gratis omgang

En flok forårskåde køer, der efter en lang vinter slippes ud af stalden og vælter ud i friheden.

Det er et dejligt billede, som toner frem på Tina Øllgaard Bentzens nethinde, når man spørger hende, hvad frisættelse betyder. For som lektoren, der på Roskilde Universitet forsker i balancerne mellem styring og frihed i den offentlige sektor, bemærker, så kommer vi ikke udenom, at begrebet frisættelse klinger positivt: Mere frihed, mindre kontrol, færre regler, flere lokale beslutninger.

Virkeligheden er dog noget mindre romantisk og mere kompleks. For det er helt fejlagtigt at tro, at man bare kan åbne de kommunale og regionale stalddøre og råbe: “Nu er I fri og kan gøre lige, hvad I vil”.

“Der er masser af styring og kontrol i den offentlige sektor. Og med god grund. At give mere autonomi lokalt kan være en vigtig del af frisættelsen, men med frisættelse følger også forpligtelser og hjørneflag, der skal respekteres. Et af hjørneflagene er, at loven skal overholdes, og borgernes retssikkerhed respekteres. Et andet er, at den politiske opbakning skal være til stede. De steder, der virkelig rykker, er frisættelsen så godt politisk forankret, at både topledelse og medarbejdere ved, at de har politikernes rygdækning og støtte til de valg, de træffer”, siger Tina Øllgaard Bentzen, der insisterer på, at frisættelse skal være andet og mere end styringsretorik.

Ifølge hende har danske kommuner og regioner allerede et kæmpestort lokalt råderum. Frisættelse er derfor ikke et helt nyt og jomfrueligt land, men snarere en ny tilgang til ledelse og samskabelse. Og frisættelsen bliver ifølge Tina Øllgaard Bentzen kun til reel frihed, hvis den bygger på ægte inddragelse og mod til at lede og facilitere en kulturel organisatorisk transformation.

Læs også: Podcastserie: Frisættende ledelse – fra første skridt til nye lederroller og processer

Frihed – også til at fejle

“Frisættelse kræver ikke mindre ledelse, men en anden type ledelse. For hver gang du giver frihed til nogen, skal du som leder også stå på mål for den. Det er bestemt ikke alle ledere og medarbejdere, der flyver lige begejstrede ud i friheden. Den mere faciliterende lederrolle kan godt være en udfordring, fordi du også løber risikoen for, at frisættelsen kan føre til alvorlige fejl ude i organisationen”, siger Tina Øllgaard Bentzen.

I de organisationer, hun har forsket i, er der næsten altid nogen, der føler friheden som et åg og bryder op. For finder man stor tryghed i at trykke ok på sin terminal, når Hansen har fået børstet tænder, og trives man som leder bedst med at sidde i cockpittet og overvåge performanceindikatorer, kan det, som Tina Øllgaard Bentzen siger, ‘være udfordrende at blive sat fri’.

Men på de arbejdspladser, hvor den politiske rygdækning er på plads, og man sammen øver sig i at fremme en tillidsbaseret kultur med fuldt blus på både fagligheden og fællesskabet, lykkes det ofte.

“Frisættelse handler om struktur, men mest om kultur. Hvis frisættelse og større autonomi skal blive en del af vores dna, kræver det ledere, som tør sætte gang i en bevægelse, der flytter organisationskulturen derhen, hvor man både kan og tør
bruge frisættelsen. Hvis man som leder går i ‘kamp/flugtmode’ og bare har lyst til at lave en ny regel, når noget går galt i processen, flytter vi ikke noget. Ledere skal forberede sig på konflikter og misforståelser og få svesken på disken, når der pludselig er nogen, der tolker friheden helt anderledes, end de lige havde forestillet sig”, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Det kræver, mener hun, en topledelse, der bevidst arbejder på at opbygge frisættelsesmuskler, men som heller ikke tager så store og voldsomme skridt, at de taber hele organisationen undervejs. For en stor del af ledelsesopgaven handler om at sikre et solidt fundament af faglige og menneskelige kompetencer – herunder
dem, der er nødvendige for at løfte og navigere i friheden.

Læs også: Fra kaptajn til kompas: Lederes rolle i selvstyrende teams

En gave, der kræver energi og engagement

Ja, det kan virke paradoksalt, men frisættelse kræver tydelig ledelse på alle niveauer, lyder det bekræftende fra en af dem, der står midt i transformationen.

I efteråret 2023 fik kommunaldirektør i Frederikssund Kommune, Torben Kjærgaard, byrådets enstemmige ja til at styrke medarbejdernes faglige råderum og skabe bedre og mere borgernære løsninger ved at reducere unødvendige regler og procedurer. Siden har kommunen kigget egne praksisser grundigt efter i sømmene, luget ud i interne regler, forenklet dokumentationskrav og eksempelvis reduceret afrapporteringen på beskæftigelsesindsatsen fra fire til to gange om året.

Organisationen eksperimenterer med selvstyrende teams og fleksibel arbejdsplanlægning, og da medarbejderne i kommunens ældrepleje blev spurgt om deres ideer, var resultatet over 100 forslag, der foreløbig har lettet administrative byrder og frigjort fire årsværk ekstra til den direkte drift.

“Jeg hører til dem, der kalder frisættelse for en gave til kommunerne, men det er bestemt ikke en gave, der kommer uden modydelser. Det er et langt, sejt træk. Hverken tillid eller kulturforandringer kommer af sig selv, og du kan kun ændre kulturen, hvis tillidsrepræsentanter og MED-udvalg er med hele vejen og ikke står ved siden af og kigger ind på en proces, direktionen sætter i gang. Frisættelse kræver mod og vedholdenhed, men det giver også masser af energi og engagement, siger Torben Kjærgaard.

Det kræver, som han pointerer, medinddragelse på alle niveauer, en vedvarende ledelsesindsats og forpligtende adfærd at ændre rodfæstede arbejdsmønstre. For at styrke den strategiske ledelseskraft og skabe et fælles fundament valgte kommunen
derfor at lade 200 ledere på tværs af organisationen deltage i et ledelsesudviklingsforløb, hvor formålet var at gøre de tre fokusområder i kommunens udviklingsstrategi – arbejdsfællesskaber, tillid og frisættelse samt samskabelse – tydelige og realiserbare i hverdagen.

Læs også: 5 råd: Få succes med selvledelse

Ny kultur trækker flere til

“Vi diskuterer hele tiden, hvordan vi kan flytte den her dagsorden ud til medarbejdere. Det kræver en vedvarende dialog, hvis det skal lykkes os at gøre tillid til kernen i en kulturforandring, hvor både borgere, medarbejdere, ledere, og ikke mindst politikerne stoler på, at vi stadig leverer det, vi har lovet. Det er et helt mindset, der skal forandres”, siger Torben Kjærgaard.

At der måske begås flere fejl i omstillingen fra kontrol til tillid, er et faktum, som ledelsen i Frederikssund Kommune er åben om. Politikerne ved det, medarbejdere og ledere ved det, og en del af den kulturelle omvæltning er netop at være bevidst om risikoen for at falde tilbage i gamle mønstre og automatreaktioner.

“Det er en stor omvæltning at basere så meget på tillid og medinddragelse, men jeg synes, det er lykkedes os at betrygge politikerne i, at der godt kan ske fejl, men at vi lærer af vores fejl – frem for straks at lave en ny regel”, siger Torben Kjærgaard.

Han peger på, at rejsen mod mere frihed og færre regler allerede har haft positiv effekt på trivslen. En ny trivselsundersøgelse for alle ansatte fra 2025 viser således en flot fremgang i trivslen i forhold til undersøgelsen i 2022, hvor trivslen i forvejen var høj.

Kommunen er kort sagt blevet en endnu mere attraktiv arbejdsplads, og også nye medarbejdere giver udtryk for, at arbejdspladsens ry har spredt sig langt ud over kommunegrænsen – eller som kommunaldirektøren formulerer det:

“Frisættelse, tillid og et fleksibelt arbejdsliv er blevet en rekrutteringsgevinst og en dagsorden, der appellerer bredt. Vi kan se, at det tiltrækker medarbejdere og ledere i alle aldre, på alle niveauer og med forskellige kompetencer”.

Læs også: Sæt medarbejderne fri uden at miste styringen

Førstelinjeledere i en nøglerolle

Frisættelse har også ifølge Tina Øllgaard Bentzen et kæmpe potentiale, men er ikke uden risici og faldgruber. Opgøret med gamle styringslogikker må aldrig, som hun udtrykker det, blive til et soloridt, hvor ”jeg har lov at gøre, som jeg vil”. Og i den usikkerhed og tvivl, der kan opstå i kulturer i forandring, får ikke bare topledelsen, men også førstelinjelederne en vigtig funktion.

“Førstelinjelederne står med en nøglerolle i frisættelsen, som dem der skal sikre en form for kollektiv autonomi, hvor medarbejdere, der står stærkt i deres fagprofessionalisme, også tager ansvar for helheden”, siger hun og fortsætter:

“Det er karakteristisk for de succesfulde forandrings- og frisættelsesledere, jeg har fulgt i min forskning, at de er stålsatte på retningen og på frisættelsen, men samtidig er mega åbne over for de konkrete løsninger, der kommer ude fra organisationen. De bider sig i tungen, lytter og faciliterer frem for at sende deres egen løsning på banen med det samme. De sikrer, at hjørneflagene er på plads, men træder et skridt tilbage og lader andre om at komme til. Kan man ikke det, udvikler man ikke som offentlig leder alt det, frisættelsen kan”.

Tina Øllgaard Bentzen peger også på, at de reformstorme, der fejer ind over de offentlige organisationer, er oplagte muligheder for at gentænke styring og investere i tillid.

“Frisættelse er en fælles overskrift for mange af reformerne, men vi er nødt til at forstå, at reel frisættelse kræver benhård ledelse af kæmpestore kulturforandringer. Får vi ikke gødet en kultur, hvor man trygt og kompetent kan udfolde sin faglighed i fællesskab med andre, vil frisættelsen ikke lykkes. Det er ikke et quickfix at løfte den offentlige sektor ind i en ny styringsæra.

Læs mere om gevinster og udfordringer i frisættelse og tillidsbaseret ledelse i publikationen: Tillid i ledelse.

Artiklen er fra publikationen ‘Fælles om fremtidens lederskab‘. Du kan bestille eller downloade den nedenfor.