4 råd: Sådan stopper du uønsket adfærd

”Er du overhovedet sikker på, at du har haft en kalender, Vibeke? Jeg har i hvert fald aldrig set den,” siger Niels, der arbejder på det plejehjem, hvor Vibeke bor. Han kigger på sin kollega Anne og siger: ”Hun påstår, at hun har en kalender... Det er ligesom den gang, hun fortalte os alle sammen, at hun havde en kat på værelset”. Niels og Anne griner. ”Det er nok katten, der har stjålet kalenderen”, fniser Anne. De andre beboere i den fælles TV-stue griner.

Vibeke kan mærke tårerne i øjnene. Hun mumler stille ”Jeg har bare brug for min kalender.” Vibeke er dement, og hendes kalender er det anker, der holder hende fast i dagligdagen.

Man må gå ud fra, at hverken Niels eller Anne går på arbejde med ond vilje eller dårlige intentioner. Alligevel er det en ubehagelig situation for Vibeke at være i, som kunne undgås, hvis der havde været blik for det. For selvom episoden ikke handler om magtanvendelse, hårde ord eller voldsom opførsel fra personalets side, er der tale om uønsket adfærd fra de mennesker, der skal støtte og hjælpe Vibeke.

Væksthus for Ledelse har udgivet publikationen ”Forstå og forebyg uønsket adfærd over for borgerne - En opgave for ledere på alle niveauer” udarbejdet på baggrund af interviews med direktører, chefer, ledere, mellemledere og medarbejdere i 10 kommuner og regioner om “uønsket adfærd” over for borgerne. ”Uønsket adfærd” er en samlet betegnelse for de situationer, hvor medarbejdere (eller ledere) ikke handler i overensstemmelse med de gængse normer for, hvordan borgerne, herunder også patienter og pårørende, bør behandles.

En opgave for ledere på alle niveauer

Væksthus for Ledelses publikation henvender sig både til ledere, chefer og direktører. Formålet er at tilbyde fælles begreber til at tale om uønsket adfærd og årsagerne til den – og derigennem styrke ledernes egen refleksion, dialogen i hele ledelseskæden og den fælles indsats mod uønsket adfærd over for borgerne.

Det ledelsesmæssige ansvar for ønsket og uønsket adfærd er et fælles anliggende i hele ledelseskæde.

Opdag, forstå, reager på og forebygge uønsket adfærd

Du kan ikke løse problemerne, hvis du ikke ved, hvad problemet er. At få øje på den uønskede adfærd og forstå, hvad der er på spil, er derfor en del af det at løse problemet.

I nogle tilfælde springer uønsket adfærd i øjnene. Selvom kommentaren om katten ikke var ondt ment, og det skabte en munter stemning blandt de andre beboere, bør Niels og Annes adfærd tages alvorligt. Deres adfærd gjorde Vibeke ked af det og udstillede hende og hendes svigtende hukommelse. Samtidig bør det også undersøges om, det er et tegn på, at der kan være nogle underliggende problemer i organisationen eller kulturen. Det kan være forhold, der vedrørende kompetencer, samarbejdsrelationer, værdier eller rammer.

Uanset årsagerne har ledere en vigtig opgave i at opdage, forstå og reagere på uønsket adfærd – og ikke mindst at forebygge, at den gentager sig eller slår rødder i arbejdspladsens kultur. Det gælder om at få episoderne frem i lyset, så problemerne ikke bliver tabuiseret eller gjort til hverken den enkelte medarbejders eller leders eneansvar.

Det kan være svært for en leder at opdage den uønskede adfærd, da lederen kan være langt væk fra driften. Ofte er det heller ikke noget medarbejderne er stolte af. Det er derfor ikke noget, man taler højt om. Samtidig er der gråzoner – hvornår er noget sjovt - og hvornår er det det ikke?

Uønsket adfærd overfor borgerne foregår næsten per definition i en vis afstand fra chefer og højere ledelsesniveauer. Derfor spiller chef og direktør også en vigtig rolle i forhold til opdage, forstå og reagere på uønsket adfærd såvel som at forebygge at det sker igen.

Det kan ske ved at chefer og direktører sætter fokus på uønsket adfærd, er i tæt dialog med lederne, udnytter relevant ledelsesinformation og er med til at håndtere klager.

Få fælles sprog og begreber

Der kan være så uendelig mange årsager og modstridende forståelser af, hvorfor uønsket adfærd over for borgeren opstår, og hvordan du som leder skal håndtere det.

En måde Annes og Niels’ leder kan få undersøgt forskellige typer af årsager og løsningsveje, er ved at tage udgangspunkt i modellen, hvor der ses på følgende fire temaer:

• Utilstrækkelige kompetencer i organisationen,
• Svage samarbejdsrelationer,
• Utydelige værdier
• Uhensigtsmæssige rammer.

Det gælder for lederen om at sætte ind, hvor det er relevant. Ved at arbejde målrettet og kontinuerligt med at opdage, forstå, reagere og forebygge uønsket adfærd vil arbejdspladsen kunne bevæge sig fra uønsket til ønsket adfærd over for borgerne.

1. Utilstrækkelige kompetencer

Annes og Niels’ adfærd over for Vibeke og måske også over for andre beboere på plejehjemmet kan skyldes, at de ikke er klædt godt nok fagligt på til at varetage opgaven. Har de den rette viden om demens - hvordan samarbejder man bedst med borgere med demens?

Et relevant ledelsesgreb er at:

Udøve faglig ledelse. Du ville som leder med den rette faglige instruktion og sparring understøtte medarbejdernes faglighed og faglige dømmekraft – med særlig fokus på de områder, hvor det har vist sig, at de har svært ved at varetage deres opgaver sikkert og korrekt.

Skabe rammer for faglig feedback. En vigtig opgave for dig som leder er at skabe rammer og kultur for, at medarbejderne forholder sig fagligt til de opgaver, de er fælles om. Lederen kan gøre det let og legitimt for medarbejderne at tale om det, de har oplevet som svært eller belastende i arbejdet med borgerne.

Arbejde løbende med kompetenceudvikling. Som leder skal du finde ud af, hvilken kompetenceudvikling, der er behov for. Er der tale om medarbejdere, der er nye og/eller løst tilknyttede medarbejdere, der formelt set kan være fagligt kvalificerede, men som ikke er fortrolige med netop de faglige standarder og metoder? Har man på arbejdspladsen mange medarbejdere med utilstrækkelige faglige forudsætninger? Eller er der sket set større skift i opgaver og kompetencekrav, hvor en medarbejdergruppe, som hidtil har været fagligt kompetent, oplever, at den ikke længere er fagligt på omgangshøjde med fx nye opgaver, nye typer af borgere, nye tilgange til borgerne eller ny teknologi?

2. Svage samarbejdsrelationer

Annes og Niels’ adfærd kan skyldes, at der måske er for stærke interne fællesskaber eller venskaber, som er blevet for personlige. Det kan fjerne fokus fra de professionelle samarbejdsrelationer med andre kolleger, der måske ville sige fra overfor tonen.

Gode relationer på en arbejdsplads handler om evnen til at samarbejde om kerneopgaven og om arbejdsfællesskabet.

Det er således et relevant ledelsesgreb at:

Styrke relationerne internt i arbejdsfællesskabet. Som leder har du en klar interesse i et velfungerende og selvstændigt arbejdende team, hvor der er en fælles opmærksomhed på, hvordan borgerne bliver behandlet. Det bliver mindre op til den enkelte og mere funderet på en kollektiv dømmekraft.

Bygge bro til andre faggrupper og enheder. Ofte vil der i det enkelte team eller i en bestemt faggruppe være en stærk samhørighed. Men et team vil som oftest være afhængigt af at samarbejde med andre.  Derfor kan det være en udfordring, hvis nok så velfungerende teams eller faggrupper lukker sig om sig selv.

Fremme høj psykologisk tryghed. Du kan i høj grad være med til at fremme den psykologiske tryghed – både i sin egen relation til medarbejdere og teams og på arbejdspladsen som helhed. Det handler blandt andet om, at alle inklusive lederen er åben om fejl, viser sårbarhed og udtrykker behov for hjælp, og samtidig viser åbenhed og er imødekommende over for andre.

3. Uklare værdier

Måske har Annes og Niels’ ledere ikke være tydelige i forhold til få arbejdspladsens værdier forankret i hverdagen. Hvis værdierne ikke er forankret, bliver det nemt medarbejdernes private holdninger, der sætter retningen. Det kræver ledelse og samarbejde at gøre værdierne tydelige og fælles. Det handler derfor for lederen om, at:

Holde fast i kerneopgaven og borgernes perspektiv. Kerneopgaven er det fælles formål, alle forventes at arbejde henimod. Kerneopgaven er den ledestjerne, som hele tiden minder ledere og medarbejdere om, at meningen med arbejdet er den værdi, der skal skabes for borgerne. Dette lægger også op til inddragelse af borgerne, hvor medarbejderne lytter til og prøver at forstå, hvad borgerne oplever som vigtigt og værdiskabende.

Formulere fælles værdier. Medarbejdere og teams skal have et fælles kompas, de kan navigere ud fra – uden at behøve signaler eller instrukser fra lederen. Det skaber stor fleksibilitet, fordi alle kan bruge deres faglige dømmekraft til i situationen at finde de rigtige løsninger inden for den fælles ramme. Ofte vil de faglige værdier være indbygget i et fælles fagligt sprog med tilhørende tilgange og metoder

At holde værdierne levende og ajour. Der kommer løbende nye medarbejdere til. Og mens mange praktiske informationer kan gives videre i et onboardingforløb, er de ønskede værdier ofte noget, der skal masseres ind via det daglige arbejde. Samtidig kan både opgaverne og den faglige tilgang ændre sig med tiden – nogle gange gradvist, andre gange som mere markante skift fra én tilgang til en anden.

4. Uhensigtsmæssige rammer

Der kan måske også være noget i rammerne for Niels’ og Annes arbejde, der ikke er hensigtsmæssigt. Hvis tiden er knap ved vi, at det kan give anledning til at stoppe mindre op og reflektere over sin adfærd. Er der et for stort ledelsesspænd, der gør den daglige sparring for sporadisk, er der kommet for mange beboere på for lidt plads eller er der nogle forhold, der vedrører lovgivning, økonomi, styringsredskaber, fysiske rammer, standarder og procedurer, som opleves begrænsende?  Men der er alligevel nogle greb, som man kan tage fat i som leder:

Afstemme forventninger med medarbejderne. Der kan være utilfredshed med vilkårene. Du har som leder en opgave med at kridte banen tydeligt op, så medarbejderne forstår deres vilkår og handlemuligheder. Særlig vigtigt er det, at lederen får afstemt forventninger til opgaveløsningen ud fra rammer og ressourcer og stille spørgsmålene: Hvad er det realistisk at nå, og hvad må vi prioritere ned?

Afstemme forventninger i ledelseskæden. Hvis der ikke er sammenhæng mellem kravene til opgaveløsningen og vilkårene for den, er det en vigtig opgave for ledere at prøve at lede opad. Det vil sige forsøge at afstemme forventninger med resten af ledelseskæden om, hvad der kan lade sig gøre inden for de givne rammer – eller at få ændret rammerne. At lede opad på den måde kræver en tæt dialog og en gensidig tillid mellem lederens og dennes nærmeste chef.

Skubbe til hverdagens strukturer. Ikke alle rammer er urokkelige vilkår, og det er en del af en lederes ledelsesopgave at præge de givne rammer, så de understøtter opgaveløsningen bedst muligt.

Læs eller download Væksthus for Ledelses publikation ”Forstå og forebyg uønsket adfærd over for borgerne – en opgave for ledere på alle niveauer”